10 råd til at styrke sammenhængskraften i en fusioneret organisation

Al tale om kultur er meget komplekst og på ingen måde entydig. Det vidner næsten et utal af definitioner om. Så når der tales om opbygning af kultur, er det en vanskelig opgave.

Både fordi der ikke hersker enighed om, hvad kultur er, og hvad en fælles kultur refererer til. Og fordi dét at opbygge en sådan kultur i en ny organisation i sig selv, er en meget kompleks og tidskrævende proces.

Hvad er kultur?

Kultur er individers aktive skabelse af mening ud fra de værdier, der er på spil i en given gruppe. Dette betyder, at kultur aldrig er statisk. Kultur er hele tiden i bevægelse og under forandring, fordi den skabes af de mennesker, der relaterer sig til den.

Kultur er både indhold og proces. Kultur som indhold betyder dét at forstå verden på en bestemt måde; at skabe mening ud fra et netværk af kulturelle koder - normer, værdier og symboler - som tilsammen gør de enkelte individer i stand til at navigere i verden.

På den måde giver kultur det enkelte menneske identitet. Kultur er også proces, fordi måden at forstå verden på til stadighed udfordres og udvikles af de mennesker, der tilhører kulturen, såvel som andre kulturers forestillinger om os. Man kan sige, at vi alle både er kulturbærere og kulturskabere.

Når honeymoonen slutter

At arbejde med kulturel forskellighed under fusioner er vanskeligt. I starten handler ledelsesopgaverne meget om sikker drift, etablering af nyt it, telefonsystemer og nye beslutninger om retningslinjer og procedurer.

Medarbejderne vil i starten prøve at være positive og konstruktive overfor forandringen, så den første periode kan minde lidt om en fælles ”honeymoon”- oplevelse.

Men efterhånden som tingene falder mere på plads, begynder frustrationerne omkring opgaveløsninger, snitflader mellem afdelinger og kolleger og kompetencesnakke. Frustrationer, der ofte vil afspejle de kulturforskelle, der er i organisationen.

Skab en fælles kultur – brug forskelligheder

Hvordan skaber du som leder for den nye organisation en fælles kultur – noget fælles ud fra to eller flere meget forskellige organisationer?

Svaret er ikke at skabe enshed – ikke ved at løse opgaverne på præcis samme måde eller forsøge at skabe ensretning i tankegang, men ved at udnytte den måde de andre arbejder og tænker på til at sætte egne arbejdsmetoder i et nyt lys. Og dermed i fællesskab at udvikle bedre løsninger til gavn for borgerne. 

10 råd til at fremme sammenhængskraften

Her er ti råd, som kan give inspiration til, hvad ledere kan gøre, for at mødet mellem forskellige kulturer kan resultere i nye og gode samarbejdsrelationer. 

1. Hold den primære opgave i fokus

De nye offentlige arbejdspladser skal løse nye opgaver eller løse kendte opgaver på nye måder. Mange forskellige faglige tilgange kommer i spil, når den bedste løsning skal findes. Hvad vil det for eksempel sige at være en god socialrådgiver? Hvad vil det sige at bedrive god bostøtte? Hvordan demonstrerer en administrativ medarbejder god service? Hvordan kan min faglighed bidrage til den nye fælles opgaveløsning?

Ledere og medarbejdere skal holde fokus på opgaveløsningen, for netop løsningen af opgaverne er det fælles tredje, som kan samle organisationen. Det forudsætter, at der investeres tid og energi til en ordentlig snak om, hvordan man i fællesskab kan udvikle nye opgaveløsninger.

2. Anerkend og udnyt forskellighed

Opbyg en måde at samarbejde om en opgave på, der forudsætter og anerkender forskelligheden – både dem de enkelte medarbejdere bærer med sig og de forskelle, der skabes i den nye organisation. Nye kolleger og nye ledere bidrager med en ny viden og nye tilgange til opgaveløsningen, som gør, at løsningerne kan udvikles og forbedres.

Når forskellige grupper eller medarbejdere skal til at samarbejde, så tal om, hvordan I er forskellige, hvem der har hvilken form for ”kapital” og kompetencer. Og hvilke kompetencer er de vigtigste for netop den opgave, der nu skal løses i den nye organisation. 

3. Anerkendelse af lighed

Sammenhængskraften styrkes, når opgaven er i fokus, og de forskellige tilgange til måden at løse den på anerkendes. Men sammenhængskraften styrkes også ved at opdage og anerkende det, der er fælles for de grupper, der skal til at samarbejde. Som leder må du afdække både forskelligheder og ligheder mellem medarbejdernes faglige tilgange og deres praktiske erfaringer.

Det kan vise sig, at de nye medarbejdere, der i første omgang syntes meget anderledes, har mange lighedspunkter, mange mål og værdier til fælles med andre i organisationen. Måske skal lighederne findes på et andet niveau end forskellighederne. De forskellige måder at arbejde med en beboer på i praksis kan meget vel udspringe af et fælles menneskesyn, og det vil så kunne være dette fælles menneskesyn, der styrker sammenhængskraften.

4. Opløs stereotyper og modbilleder

Vi har en tendens til at trække billeder af de andre med ind i det nye. Billederne stiller sig i vejen for, hvordan vi forestiller os, at samarbejdet kan fungere. Når vi så lærer hinanden at kende, viser det sig for det meste, at vores fordomme ikke holder stik.

Ofte skaber vi billeder af de andre i modsætning til det, vi selv synes, vi er. At sige at den anden kultur er en rodebutik, kan være en måde at holde fast i, at dét er man i alt fald ikke selv.

Billederne af de andre kan bide sig fast, men de er som alt andet i kultur bevægelige, fordi det er mennesker, der kontinuerligt danner dem. De fordomme, vi har af hinanden, må derfor udfordres og italesættes ved at præsentere andre måder at se tingene på og fortælle nye historier.

5. Bevar et anker i den forrige kultur

Fusioner er opbrudsfaser, og opbrud kan skabe usikkerhed og uro, såvel som fremdrift og lyst til det nye. Medarbejdernes arbejdsidentitet bliver udfordret i mødet med de andre, og det kan skabe tvivl. Denne tvivl og usikkerhed skal du anerkende, blandt andet ved at give plads til at medarbejderne bevarer et anker tilbage til den gamle kultur.

I mange fusioner vil der være en tendens til at forsøge at udslette alt, der har med det gamle at gøre. Men lige så vigtigt det er at tegne det nye, skal det også være muligt at søge tilbage til det gamle. Tidligere kolleger skal indimellem kunne mødes – og eventuelt også løse opgaver sammen.
Undersøgelser viser, at de steder, hvor der dannes grupper med mere end en medarbejder fra hver af de tidligere arbejdspladser, går det hurtigere med at trække i arbejdstøjet.

6. Vurdér konflikterne

Mange konflikter følger i kølvandet på fusionsprocesser – nye såvel som gamle. Når alt er i opbrud og bevægelse, kan gamle historier og konflikter dukke op og få nyt liv. Samtidig opstår nye konflikter i grænsedragningerne mellem os og de andre.

Konflikter kan have både kulturelle og individuelle begrundelser, men ofte vil man søge forklaringen i tilhørsforholdet til tidligere arbejdspladser og gamle kulturer.

Som leder er det derfor vigtigt at undersøge, om opståede konflikter er personbårne eller kulturbårne. Som leder må du undersøge, om konflikten handler om gruppeforskelle på baggrund af modsatrettede normer og værdier, eller er en konflikt mellem individer, som har haft mulighed for at danne grupper.

7. Vær opmærksom på balancerne i organisationen

De positioner, som var gældende i de tidligere kulturer, vil sjældent kunne overføres til de nye enheder, og grupper, såvel som personer, vil i forskelligt omfang kæmpe og rivalisere om de nye pladser.

Personernes og gruppernes forskellige kapital vil komme i spil. Det kan for eksempel blive synligt, at en lille gruppe, på grund af en særlig kapital og kompetence indenfor et bestemt område, kan have større gennemslagskraft og vigtighed end en større.

Omvendt kan en lille gruppe, der i den gamle kultur nød særlig status, miste sin position efter fusionen.

Det vil være mange og komplekse forhold, der kommer til at afgøre balancerne i den nye organisation, og der vil med stor sandsynlighed gå lang tid, før de er stabiliserede. Som leder skal du sikre, at medarbejderne samles omkring den fælles opgaveløsning.

Rivalisering og kamp om positioner kan trække mange resurser og energi, hvis du ikke giver andre orienteringspunkter.

8. Tal om forventninger til ledelse

I fusionsprocessen udfordres også relationen til ledelsen, når medarbejdere får nye ledere. De skal måske til at forholde sig til en anden ledelsesstil og en ledelseskultur, der er under opbygning.
På samme måde skal man som leder også lære den nye organisation at kende og måske udvikle andre former for udøvelse af ledelse, end den man har praktiseret i den ”gamle” organisation.

Flere undersøgelser tyder på, at medarbejderne ofte forventer den samme ledelsesform, som de kender fra tidligere organisationer. Hvis en medarbejder har været vant til en tæt og daglig kontakt med sin leder fra en lille organisation, kan det være svært at vænne sig til ledelsesformen i en større organisation, hvor lederen har flere medarbejdere og opgaver at skulle tage sig af.
Du skal derfor tale med hver medarbejder om deres forventninger til ledelse med dem, så de får mulighed for at forstå både deres tidligere og deres kommende ledelse i flere forskellige perspektiver.

9. Sørg for samspil med den uformelle ledelse

De ledelsesopfattelser, som medarbejderne bringer med sig ind i den nye organisation, rummer også forestillinger om og erfaringer med uformel ledelse. Hvor blev beslutningerne egentligt taget og af hvem i den gamle organisation? Er der blandt de nye medarbejdere personer, der har været vant til at udøve ledelse uden at have de formelle kompetencer til det?

Samspillet mellem den formelle og uformelle ledelse er afgørende for, hvordan sammenhængskraften kan udvikle sig. Som ny leder har du brug for at lokalisere, hvordan de uformelle ledere skaber balance/ubalance i den nye organisation, og hvordan de uformelle ledere kan gøres til medspillere frem for modspillere.

10. Fortsæt, når du tror, det er slut

Enhver forandringsproces kræver tålmodighed af de mennesker, der involveres i den. Det tager tid, før tingene for alvor ændrer sig, og det tager tid, før det er forstået og gjort bevidst, at tingene har ændret sig.

I forbindelse med fusioner vil der tillige være et kulturelt efterslæb.

Kulturen bidrager med en forståelse af og en forestilling om, hvordan den arbejdsplads, man er ansat på, fungerer. Og den forståelse tager det længere tid at ændre, end det reelt tager at ændre på en organisation.

Der vil derfor være en periode, hvor medarbejderne ”falder tilbage” og forstår det nye med den forestilling, vi har af det gamle.

Derfor er det vigtigt at informere om fusionsprocessen længe efter, I er flyttet sammen. Skab tid og rum for refleksion og dialog med og mellem dine medarbejdere om tingenes tilstand.
Bliv ved med at afprøve forskellige tilgange til opgaveløsningen og forskellige gruppesammensætninger. Hav tålmodighed og vær overbærende – for kultur kan ikke altid styres.

Læs også:

Når fusioner fungerer

Fusion: Få dit hold til at spille sammen