Hildebrandt: Ud med dokumentationstyranniet og ind med tillid

Vi er havnet i kontrolgrøften, og kan ikke komme længere af den vej. Vi er ved at gå grassat i målinger, dokumentation og sammenligninger som PISA, og hvis vi ikke når de ønskede resultater, laver vi endnu mere. Lidt karikeret kan man sige, at vi vil helbrede patienten med den samme medicin, som har skabt sygdommen. New Public Mangement er blevet til Old Public Management.

Det betyder, at mange ledere er frustrerede og i vildrede. Det vælter ind fra alle sider med forventninger, krav, rapporter, dokumentation og forhandlinger. Der er et højt stressniveau og stort arbejdspres, fordi den enkelte leder skal have dagligdagen til at fungere nu og her. Der skal hele tiden præsteres som leder. Forældrene har for eksempel store forventninger på børnenes vegne, og medierne står parat, så snart der er tegn på gråd.

Det handler ikke kun om tal 

Velfærdsledelse handler imidlertid ikke bare om at lede nogle i forvejen udviklede velfærdsprincipper eller velfærdssystemer, men om at udvikle nogle nye principper eller systemer. Man skal på en måde nulstille nogle af de ting, vi har fået udviklet.

Derfor er vi nødt til at gøre op med New Public Management-paradigmet og ideerne om kontrol, dokumentation og centralisering. Det må ikke udelukkende handle om tal og kortsigtet performance, for så betaler vi bare for produktiviteten på andre konti, som vi ikke fører. For eksempel stress og mindre kvalitet. Som Einstein sagde: Ikke alt der kan tælles, tæller, og ikke alt der tæller kan tælles.

Vi skal imidlertid heller ikke så langt over i den bløde grøft, at alle nøgletal og sammenligninger bare skrottes. Det er nødvendigt også at måle nogle af de bløde områder, og det skal ikke være i kroner. Vi skal ikke bare tilbage til noget, hvor alt er ligegyldigt og må afhænge af den enkelte leders intuition, men der skal være flere dimensioner i fastlæggelsen af mål og midler.

Giv plads

Vi skal i stedet se ud mod intuitionslederne, skolelederne, osv. og give dem mere råderum i form af mere tillid, mere frihed og mere ansvar. Der skal naturligvis være klare rammer i forhold til de overordnede værdier, men den enkelte leder skal have mulighed for at være herre i eget hus samtidig med, at de er del af et politisk system, hvor der er nogle principper og værdier, de skal være loyale over for. Vi kan godt diskutere penge og prioriteringer i et politisk spil, men spilleregler og velfærdsdefinitionen skal være stabil.

Ledere skal træde i karakter

Når lederne får mere plads og nogle af de regler, de er bundet af er fjernet, bliver der et større rum på den enkelte skole, børnehave, hospital eller gymnasium i forhold til, hvem der laver hvad, hvornår. Dermed opstår der en helt ny ledelsessituation, der virkelig kræver lederskab.

For med decentraliseringen følger store krav til lederne, der skal påtage sig lederskabet og være i stand til at træde i karakter. I nogle situationer skal du som leder gå foran, og i andre situationer skal du blot stå for at facilitere. Det stiller nogle nogle helt andre krav, end de fleste ledere har været vant til.
Det betyder også, at vores ledere skal udvikle sig, og vi skal have mere fokus på uddannelse af lederne, og hvilke kriterier vi rekrutterer ledere ud fra.

Det behøver ikke nødvendigvis at være lærere, der bliver skoleledere, eller kirurger, der bliver hospitalsledere. Man skal selvfølgelig have forstand på og respekt for undervisning, pædagogik og læring, hvis man skal være skoleleder, men man behøver ikke at kunne fungere som lærer. Det Kongelige Teater har for eksempel lige ansat en leder, der næppe kan gøre sig som skuespiller. Men han kan lede skuespillere.

Håb på det bedste

Spørgsmålet er så, hvordan får vi udviklet den nødvendige tillid? Det handler dels om, hvad vi formulerer som konkrete, fysiske og økonomiske rammer. Men det handler også om det holdningsmæssige. Vi må ikke bare sige, at vi har tillid og så samtidig kontrollere. Vi skal turde give tillid til lederne og så håbe på det bedste.

Men det tager tid at ændre et system, som er centraliseret og orienteret mod mistillid. Når vi ser i bakspejlet er det dog tydeligt, at lige så vel som vi kan udvikle en mistillidskultur og få folk til at fungere inden for den, så kan vi også udvikle en tillidskultur.

Læs mere:

Publikation: De skjulte velfærdsreserver

Genvej til bedre styring

Managementledelse er menneskeledelse

Styringsparadigmer i den offentlige sektor