5 råd: Vær nærværende - også på afstand

Når du ikke ser dine medarbejdere i dagligdagen, er det sværere at praktisere det, der traditionelt opfattes som synlig og nærværende ledelse. I en undersøgelse har Væksthus for Ledelse afdækket, hvilke udfordringer det giver, når ledelse og medarbejdere er geografisk adskilt, og giver dig tips til, hvordan du bliver endnu bedre til nærværende ledelse.

Læs om de fem kompetencer, du skal mestre som distanceleder.

5 kompetencer der gør afstanden mindre

Når kommunikationen med dine medarbejdere primært foregår over mail eller telefon, er der større risiko for, at du bliver misforstået. Medarbejderne kan også blive frustrerede, hvis de skal gætte sig til, hvad du tænker eller ønsker.

Men ledelsen kan godt være synlig, selvom du ikke er det. Det kræver, at du er opmærksom på at styrke følgende kompetencer, og gør det med endnu mere omhu end de ledere, der ser deres medarbejdere jævnligt:

1. Du skal afstemme forventninger til selvledelse

2. Du skal gøre mål og værdier tydelige

3. Du skal styrke tillid og relationer

4. Du skal finde den rette form for kontrol

5. Du skal delegere til team og nøglepersoner

1. Afstem forventninger til selvledelse

Sæt selvledelse på dagsordenen og sørg for klare aftaler om, hvad henholdsvis du og medarbejderne tager jer af. Retningslinjerne kan godt være fleksible, men de bør som udgangspunkt være klare og gerne på skrift. Et uklart grundlag for selvledelse fører ofte til misforståelser, usikkerhed og detailstyring.

Du skal også være tydelig om, hvad det kræver af medarbejderne at indgå i en selvledende organisering. Medarbejderne skal være selvstændige, kunne samarbejde, have lyst og mod til at træffe beslutninger selv og tage ansvar for opgaverne. Ellers kommer de ikke til at trives i jobbet. Nogle arbejdspladser fremhæver disse kompetencer i jobopslag og til jobsamtaler for at sikre, at nye medarbejdere kender til de specielle vilkår i jobbet.

Du skal være klar til at være mere nærværende og indgribende, hvis enheden står foran særlige udfordringer eller store forandringer. Der kan være stor forskel på lederrollen i perioder, hvor driften kører stabilt, og perioder, hvor en enhed står midt i store forandringer, nedskæringer, konflikter, mistrivsel eller særligt krævende projekter.

Læs mere om selvledelse i artiklen her.

2. Gør mål og værdier tydelige

Det er en helt basal ledelsesopgave at udstikke en tydelig retning og signalere klare fælles værdier som pejlemærker for det daglige arbejde. Når du leder på afstand, er den opgave både vigtigere og sværere:

Vigtigere, fordi skibet skal kunne ”sejle uden kaptajn” i længere tid ad gangen, og ingen derfor må være i tvivl om kurs og retning.

Sværere, fordi både retning og værdier ikke bare er noget, du annoncerer på et møde, en opslagstavle eller på intranettet. Det er, når værdierne bliver levet og udfordret i den daglige løsning af kerneopgaverne, at de giver mening og bliver indarbejdet i kulturen. Den proces er det sværere at præge, når du ikke er en del af dagligdagen og kan fungere som rollemodel og værdikompas.

Læs mere om selvledende medarbejdere, tillid og værdier her

3. Styrk relationerne og opbyg tillid

Tillid er helt afgørende for, at et samarbejde på afstand kan få succes. Selvledelse hviler på en forudsætning om særligt høj, gensidig tillid. Du skal have tillid til, at medarbejderne selvstændigt løser deres opgaver på en god måde, og medarbejdere skal kunne stole på, at du bakker dem op. De skal turde tale med dig om tvivl og fejl, stille spørgsmål og bede om hjælp.

At vække tillid som leder handler i høj grad om, at medarbejderne oplever dig som troværdig, tilregnelig og fair. Når I ikke ses til hverdag, bliver det ekstra vigtigt at udnytte alle chancer for at styrke tillid og gode, indbyrdes relationer. Der findes ingen fast opskrift på at skabe tillid, men fire generelle råd kan være gode at holde dig for øje:

• Udvis tillid: Tillid er smitsom. 
• Hold aftaler: At holde det, du lover, og gøre det, du siger, er den sikreste måde at opbygge tillid på.
• Vær fair: Du kan let komme til at forskelsbehandle, hvis nogle medarbejdere eller grupper er tættere på dig til daglig – eller tidligere har været det.
• Vis opbakning: Det skaber tillid, når du er tilgængelig, lydhør og bakker medarbejderne op, også udadtil – især i svære sager.

Læs mere om social kapital og tillid her.

4. Find den rette form for kontrol

Selvledelse og tillidsbaseret ledelse handler ikke om at smække benene op og lade medarbejderne passe butikken. Som leder skal du hele tiden beslutte, hvor du kan slippe styringen, og hvor du tværtimod skal holde godt fast i den. Hvis ikke din tillid er velovervejet, bliver du let oplevet som naiv i stedet for tillidsfuld.

Trods nok så velfungerende selvledelse vil der altid være brug for et vist element af måling og kontrol. Derfor er det vigtigt, at du og dine medarbejdere drøfter, hvilke former for kontrol, dokumentation og målinger der er nødvendige, når I ikke ses til hverdag. Med andre ord: Hvordan tilrettelægger I kontrollen, så den er meningsfuld, fokuseret, fair, passende – og så I kan lære noget af den?

Medarbejderne skal vide, at de skal melde tilbage til dig, hvis der er noget, der ikke fungerer, eller forhold, de er utilfredse med.

Læs mere om hvordan du blander det rette mix af tillid og kontrol her.

5. Delegér til team og nøglepersoner

Betydningen af teamsamarbejde vokser, når medarbejderne ikke har direkte adgang til deres leder.

Du skal opmuntre det enkelte team til selv at tage stilling til opgaverne, prøve ting af og sparre med hinanden. Det er en del af ledelsesopgaven at sikre, at teamet har tid og ressourcer til at mødes, samt at sørge for, at teamet har klare interne retningslinjer og spilleregler. Nogle ledere holder jævnlige teamudviklingssamtaler som supplement til MUS.

Nogle opgaver kan med fordel delegeres til nøglepersoner med særlige kompetencer. Det kan fx dreje sig om specialister, teamkoordinatorer, som formidler information videre både fra lederen til teamet og den anden vej, eller en person, der skal holde styr på særlige mærkedage hos personalet. Det kan også være tovholdere på særlige projekter og processer, der kan sikre, at fx værdier og aftaler bliver omsat til daglig praksis, eller mentorer, der over for nye medarbejdere har en vigtig opgave med at formidle information, retning og værdier og tilbyde sparring.

Læs mere om uddelegering her.