Fejldiagnose: Vi skal ikke ”rense ud” i ledere men i styring

31.03.2017 2,227

Ledelseskommissionen skal komme med konkrete anbefalinger til, hvordan ledere i den offentlige sektor kan blive endnu bedre. Læs her, hvorfor forsker mener, at det ikke er lederne men styringen, kommissionen skal tage fat i, og hvorfor sangen om at private ledere er bedre end offentlige ledere må stoppe.

Debatoplæg af Tina Øllgaard Bentzen, forsker, Roskilde Universitet

Endnu en gang kan man læse et indlæg med det bagvedliggende budskab, ’hvis bare det offentlige kunne lære lidt af det private’. Denne gang bliver ”udrensning blandt offentlige ledere” udråbt som en central opgave for den nye ledelseskommission. Anklagen lyder på, at de ”dårlige ledere” får lov til at gå uforstyrret i længere tid i det offentlige, før de bliver fyret, frem for på det progressive private marked, hvor dårlige ledere fluks udskiftes.

Det er langt fra første gang, den sort-hvide sang spiller, men det må være tid til at finde lidt flere nuancer frem i debatten. Selvfølgelig findes der dårlige ledere (også) i det offentlige. Og selvfølgelig kan en fyring både være legitim og nødvendig, hvis rimelige forsøg på at udvikle en leder ikke har båret frugt. Men at det skulle være den centrale udfordring for Ledelseskommissionen, er et vildskud i forhold til de presserende udfordringer, vi står med i den offentlige sektor.

Der er tre hovedanker:

  1. Påstanden om at offentlige ledere skulle være dårligere end ledere i det private

  2. Derudover kan der stilles spørgsmålstegn ved, om dårlig offentlig ledelse er så stort et problem, at ”udrensning” af dårlige offentlige ledere bør være et centralt fokus for Ledelseskommissionen

  3. Tone og ordvalg bør overvejes langt mere omhyggeligt i denne dialog. Når overskrifter i efteråret 2016 proklamerer, at ”jagten på low-performers” i det offentlige nu er gået ind og ”udrensning” blandt de offentlige ledere nu bliver en overskrift, polariseres og mistænkeliggøres de offentlige ansatte på en respektløs måde. Det er både forsimplet og undergravende for dialogen.

Drop polariseringen imellem offentlige og private ledere

Der mangler en mere bred anerkendelse af, at de offentlige ledere navigerer i nogle ekstreme krydspres og i en organisatorisk kompleksitet med temmelig modsatrettede krav. Samtidig har de over de sidste mange år sikret en vanskelig besparelse og opstramning i den offentlige sektor i en periode, hvor borgernes krav bestemt ikke er blevet mindre. De står med en krævende og til tider utaknemmelig opgave, hvor politiske, lovmæssige og fagprofessionelle behov skal forenes på en næsten uladsiggørlig måde.

Det er formanden for Ledelseskommissionen, Allan Søgaard Andersen, heldigvis godt opmærksom på og er for nylig citeret for at ”Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige krav til offentlige ledere.” Den præmis vil han og resten af Ledelseskommissionen forhåbentlig bruge som et fast holdepunkt i deres arbejde.

Drop nu den ulidelige polarisering mellem lederkollegerne i det private og det offentlige. Det er både forkert og undergravende konstant at fremhæve de private ledere som overlegne i forhold til de offentlige. Ikke et ondt ord om de private ledere eller deres vigtige opgave, men betingelserne for at få succes som leder er ganske forskellige i de to sektorer. Bevares – selvfølgelig kan vi lære af hinanden på tværs af sektorer, men de private ledere kan lære mindst lige så meget af de offentlige som omvendt. Det er både forkert og ødelæggende at fremstille offentlige ledere som en gruppe, der ledelsesmæssigt halter så meget bagefter, at der er brug for massiv udrensning for at rette op på sektoren.

Professionel rekruttering

Billedet af den støvede offentlige leder, som glemte at dukke hovedet, da den nye leder skulle udpeges, har måske rod i en virkelighed. Men det er en virkelighed som er årtier gammel. Rekrutteringer af offentlige ledere er stærkt professionaliseret i de fleste offentlige organisationer. Ofte bruges trænede HR-konsulenter til at drive processen med brug af professionelle udvælgelsesredskaber. Det skyldes bl.a. at hovedparten af offentlige organisationer har en så stor størrelse, at der er en central udviklingskraft, som kan specialisere sig i HR-aktiviteter som fx rekruttering. Det er langt fra altid tilfældet i små eller mellemstore private virksomheder, der er afhængige af ekstern ekspertise til den slags.

Fyringsprocesser i det offentlige kan tage længere tid end i det private. Det handler blandt om, at der er forskelle i den lovgivning, lederne i de offentlige er underlagt. Når en offentlig ansat (også en leder) skal fyres, skal både arbejdsretlige og forvaltningsretlige regler overholdes. Det giver et såkaldt dobbelt retsgrundlag, der skal respekteres modsat i det private, hvor det kun er arbejdsretten, der gælder. Den forskel skal man huske på, inden offentlige organisationer fremstilles som ”sløve i optrækket” i forhold til at afvikle inkompetente ledere.

Bedre efteruddannelse

Flere undersøgelser viser, at de offentlige ledere er langt bedre efteruddannede end de private ledere. En undersøgelse lavet af Lederne fra 2016 viser fx at mens 52 pct. af de offentlige ledere inden for de seneste tre år har deltaget i efteruddannelse på offentlige uddannelsesinstitutioner, gælder det kun for 27 pct. af de private ledere.

Det skyldes bl.a. den trepartsaftale som i 2007 betød, at alle offentlige ledere fik tilbud om en formel lederuddannelse. Det er i dag nærmest umuligt at blive offentlig leder uden at have en diplomuddannelse i ledelse, og mange ledere har endda en masteruddannelse bag sig. Man kan selvfølgelig indvende, at uddannelse alene ikke skaber bedre ledere, men at det øger refleksionsevne og forståelsen af egen rolle, kan man vel næppe være uenig i.

Trepartsaftalen fra 2007 betød også en indførsel af systematiske lederevalueringer, som blev obligatoriske i det offentlige, ligesom brugen af årlige lederudviklingssamtaler blev promoveret. Ud over de mange andre parametre som fx økonomi, sygefravær og brugertilfredshed, som ledere bliver målt på i driften, har der de sidste ti år været fokus på at evaluere lederne på netop deres lederskab. Det betyder, at dårlige ledere der ikke lykkes med personaleledelse, naturligt kommer i søgelyset.

Ledelseskommissionens hovedfokus bør være på styring

Selvfølgelig er der svipsere. Selvfølgelig findes der offentlige ledere, der bør udskiftes. Og selvfølgelig kan der også være brug for at gøre det hurtigere. Men det er ikke her, den store udfordring i den offentlige sektor ligger. Hunden ligger begravet et helt andet sted.

Styringen i den offentlige sektor er blevet så detaljeret og rigid, at ledelsesrummet reelt er snævret voldsomt ind. Derfor kan vi ”rense ud’ i alle de ledere, vi vil – det løser ikke problemet. Den tid og de kræfter der lokalt bruges på at leve op til styrings-, evaluerings-, dokumentations- og kontrolkrav fra både kommunalt, regionalt og statsligt niveau, dræner ikke bare tid, kræfter og ressourcer, men også motivation blandt offentlige ledere og medarbejdere.

Der er værdi i at fastholde et nysgerrigt blik på, hvordan ledelse i det offentlige kan styrkes yderligere, men hvis de styringsmæssige betingelser for ledelse ignoreres, er vi ikke kommet et skridt videre. Det er for let at individualisere et ansvar, som primært er et strukturelt problem. Selvom dygtige ledere kan bidrage til at oversætte meningsløs styring, er der grænser for, hvor langt vi kommer ad den vej.

At udnævne ”udrensning i de dårlige ledere” som den centrale udfordring i den offentlige sektor er en fejldiagnose. En fejldiagnose som tager fokus fra den helt store udfordring: At få renset ud i styringen i den offentlige sektor.

Læs også:

Hildebrandt: Ud med dokumentationstyranniet og ind med tillid

Forsker udpeger fem barrierer for tillidsbaseret ledelse

Tillidsbaseret ledelse - i praksis


Vurdering
  • 37 vurderinger