Undgå at skade kerneopgaven med dårligt samarbejde

Antagelsen om, at hvis der er et godt arbejdsmiljø, så er produktiviteten også høj, er en sandhed, der bør tages med forbehold. Når målinger af den relationelle koordinering og den sociale kapital bliver sammenlignet, viser der sig et interessant mønster i sammenhængen mellem social kapital og produktiviteten.

I fire kommuner er der lavet målinger, som sammenligner graden af den sociale kapital med graden af den relationelle koordinering.

Målingerne viser, at den sociale kapital generelt ligger højt, og at den ligger på ca. samme niveau som den relationelle koordinering internt i de enkelte faggrupper. Derimod ligger tallene for den relationelle koordinering mellem faggrupperne betydeligt under både den interne relationelle koordinering og den sociale kapital. Med andre ord er det i den relationelle koordinering mellem faggrupperne, det halter.

Det kan gå ud over samarbejdet om kerneopgaven, hvis den relationelle koordinering ikke fungerer. Læs her, hvordan du øger du den relationelle koordinering mellem faggrupper.

1. Skab produktive relationer

Produktive relationer indebærer, at der er en veludviklet evne til at håndtere de mere komplekse borger- eller patientforløb, der netop kræver en høj grad af tværgående koordination.
Derfor bør arbejdet med social kapital i langt højere grad sætte fokus på de steder, hvor samarbejdet skal understøtte et sammenhængende forløb for de borgere eller patienter, der har det største behov for hjælp.

Læs mere i Ledelse over grænser eller i Grænsekrydsende lederskab i den offentlige sektor

2. Bland dig og skab sammenhæng i ledelseskæderne – horisontalt

Når der er huller i samarbejdet på tværs af faggrupper, afspejler det ofte manglende samarbejde mellem ledere og ledergrupper på alle niveauer. Disse skillelinjer følger ofte de organisatoriske skel.
Du kan gå ind i et aktivt samarbejde på tværs af disse skel ved at gå foran og vise, at det er vigtigt at ”blande” sig i andres arbejde. På den måde sender du et signal om, at det er en SKAL-opgave at samarbejde, og at man bliver bedre og stærkere af at arbejde sammen. Det smitter.

Læs mere i Sammenhængskraft - i virkeligheden

3. Vær nærværende, og skab sammenhængende ledelseskæder – vertikalt

Der er en tendens til, at der i ledelseshierarkiet er for meget fokus på ”management” løsninger – at sætte ledelse på formel. Udfordringen ved det er, at der ikke er strukturer eller systemer, som for alvor understøtter et stærkt samarbejde mellem de mennesker, der i sidste instans skal gøre en forskel.
Derfor er der brug for at få udviklet en stærk og sammenhængende ledelseskultur, hvor specielt frontlinjelederne oplever nærvær, opbakning og interesse, både fra deres egen leder og deres leders chef. At udvikle evnen, viljen og modet til at kortslutte ledelseshierarkiet er et tegn på en høj ledelseskvalitet.

Læs mere i Ledernetværk der virker

4. Mål kvaliteten af samarbejdet mellem afdelinger

Det giver ikke mening at bruge meget tid og energi på arbejdsmiljøet internt i de enkelte enheder alene. Det er sjældent der, de største udfordringer er.
I stedet skal du starte med at dokumentere og måle kvaliteten af samarbejdet mellem afdelinger – der hvor borgerne eller patienterne kommer i klemme, hvis samarbejdet ikke fungerer. Det er en effektiv begyndelse at få sat fokus på at skabe produktive relationer i alle de vitale led af organisationen.

Læs mere:

7 trin til at lede relationel koordinering

Relationel koordinering