Værktøj: Gør strategien nærværende

Har du oplevet at få tilsendt en ny strategi, som din chef forventer du står på mål for og motiverer dine medarbejdere til at arbejde hen imod? Har du også oplevet, at strategien er formuleret med ord og udtryk, som er fjerne og irrelevante for dig og dit fagområde?

Forskning viser, at medarbejdernes egne fortællinger om at arbejde i organisationen kan være et værdifuldt værktøj i udvikling af en strategi. Hvis strategien er beskrevet med ord og udtryk som medarbejderne selv bruger og kender, oplever de strategien som praksisnær og relevant.

Fortællingerne sætter du i spil ved hjælp af storytelling som bygger på interviewteknik fra narrativ terapi. Interviewet bruger du under strategiarbejdet til at hjælpe medarbejderne til at sætte ord på deres arbejde, og hvad de synes, er vigtigt ved det. På den baggrund diskuterer I attraktive handlemuligheder, som motiverer dem.

Hvad er storytelling?

Strategi har som formål at ændre noget i organisationen. Derfor er strategi også en øvelse i forandringsledelse. Storytelling har vist sig at være et godt og enkelt værktøj til at mindske den modstand mod forandringer, man støder på i mange organisationer. 

Storytelling fungerer godt til at sætte forandringer ind i en bestemt sammenhæng, fx ved at se tilbage og fortælle hvordan organisationen kom i den nuværende situation og hvilke problemer og udfordringer, der er netop nu – og så holde det op imod en ønskværdig fremtid næste år, om fem år, om ti år, og tale om hvilke positive effekter den ønskværdige fremtid har for organisationen og medarbejderne.

Med storytelling bliver problemer lettere at tale om, når de bliver historiegjort, og storytelling handler om mennesker, og hvad de gør.

Strategien, og de forandringer den medfører, bliver forankret i medarbejdernes hverdag. Når formidlingen tager udgangspunkt i fortællinger fra medarbejdernes egen hverdag, føler medarbejderne samhørighed mellem deres daglige arbejde og strategien – og i bedste fald kan de relatere alle elementer af strategien til deres arbejdsopgaver.

Eksperimentér med storytelling

Forskning peger på, at du skal turde eksperimentere i forhold til organisationsudvikling og strategiarbejde. Udover samhørighed mellem medarbejdere og strategi kan det skabe handlelyst.

Nogle strategier er meget specifikke i forhold til mål, både på organisationsniveau og afdelingsniveau, hvilket besværliggør eksperimentering, og kommer ofte med en implementeringsvejledning som I skal følge. Andre er mere tematiske og efterlader vide rammer til at eksperimentere på afdelings- eller fagområdeniveau. Hvis din organisation hører til sidste kategori, betaler det sig at slippe tøjlerne og lade medarbejdernes motivation danne grundlaget for strategiudviklingen og implementering gennem fortællinger.

Sådan gør du: Storytelling teknik

For at få indsigt i medarbejdernes hverdag er en workshop en oplagt måde at få dem til at fortælle om deres oplevelser i organisationen.

Fortællingerne om deres hverdag i organisationen danner grundlag for en missionsbeskrivelse (hvad vi gør), som danner grundlag for en vision (hvad vores langsigtede mål er), som igen danner grundlag for en handlingsplan (hvordan vi opnår målene).

Workshoppen kan have en facilitator som sikrer, at alle bliver hørt og at medarbejdernes egne fortællinger er grundlag for alle delelementer af strategien. Strategiformuleringen bliver bygget op om medarbejdernes egne fortællinger, og hvad de finder vigtigt. De kan genkende ordene i strategien som efterfølgende bliver implementeret. Resultaterne er en højere medarbejder- og ledertilfredshed. Dertil kommer at opgaverne i strategiens handlingsplan bliver løst hurtigere. 

Interviewteknikken, som du bruger i strategiworkshoppen, får en medarbejder til at reflektere over problematiske handlemønstre og de effekter de har på personens liv. For at finde frem til dette skal du bruge disse fem forskellige refleksionsniveauer:

1. Erfaringsnær og specifik beskrivelse af en situation hvor problemet/udfordringen var til stede

• Fortæl om en situation du kan huske fra de sidste to til fire uger som du kan relatere til [emne fra den strategiske ramme udstukket af ledelsen]. 
• Hvad skete der? 
• Hvad gjorde du/andre?  
• Hvad sagde du/andre? 
• Hvad gjorde du/I så?

2. Kortlægning af problemets effekter

• Hvad førte situationen til? 
• Hvad kom der ud af situationen? 
• Hvad gjorde situationen dig/andre i stand til? 
• Hvad afholdt situationen dig/andre fra at gøre som du/de ellers gerne ville gøre? 

3. Evaluering af problemets effekter

• Hvad synes du om effekterne [brug de ord, som beskriver effekterne, som fortælleren selv brugte]?
• Kan du godt lide dem? 
• Kan du ikke lide dem?

4. Begrundelse for evaluering

• Når du nu godt kan lide / ikke kan lide [effekterne], hvad er det så egentligt, der er vigtigt for dig?
• Hvorfor er det vigtigt? 

5. Planer for fremtidige handlinger 

• Hvad kan du se dig selv gøre som vil være i tråd med det, som er vigtigt for dig? 
• Kan du se dig selv gøre det? 
• Hvornår?

Under interviewet finder du relevante spørgsmål til hvert refleksionsniveau og sørger for ikke at styre historien i en bestemt retning, men sikrer blot fremdrift i refleksionsniveauerne når du mener, at medarbejderen er klar til at gå til næste niveau (niveauskift adresseres ikke eksplicit). 

Ideen bag at introducere narrative interviews i strategiudvikling er først at adressere organisatoriske problemer og dernæst at diskutere mulige fremtidige handlinger som er i tråd med det, der motiverer medarbejderen.

Forskningen som præsenteres i denne artikel viser at medarbejderes refleksioner om mulige fremtidige handlinger i forbindelse med strategiudvikling kan føre til et reelt ønske om at handle. Handlelysten kan forstærkes yderligere gennem bevidning, hvor kolleger, fortæller hvordan en medarbejders fortællinger påvirkede dem selv.

Forskningen der danner ramme om denne artikel findes i artiklen: Kryger, A. (2016). Strategy Development through Interview Technique from Narrative Therapy. In Conference proceedings from the Colloque Organizational Development & Change 2016, Lyon (paper presentation) (pp. 1–17). Lyon: ISEOR.

Læs mere: 

Springbrættet til forandring