Sæt medarbejderne fri - og led på tværs

Historier om borgere der lider under, at sygehuset og den kommunale sundhedspleje ikke har talt sammen, fylder i medierne. Politisk har der længe været et ønske om at styrke det tværsektorielle samarbejde. Men det er svært i praksis.. Modstridende interesser, uhensigtsmæssige økonomiske incitamenter, kulturforskelle og faglige konflikter er blot nogle af barriererne for et tværgående samarbejde.

Lederne havner let i en rollekonflikt mellem at være leder i en hierarkisk organisation og for et tværgående partnerskab. Det kan være svært at træffe beslutninger, der udfordrer ens egen enhed, medmindre politikere eller topledelse har et stærkt fokus på de tværgående mål.

Ledelse i grænselandet

I Midtklyngen, der er et samarbejde mellem Regionshospitalet Viborg, de praktiserende læger og Viborg, Silkeborg og Skive Kommuner, har parterne vovet at bevæge sig ud i nyt territorium, i et forsøg på at finde en måde at lede og styre på i grænselandet.

Over flere år har parterne gennem prøvehandlinger insisteret på at eksperimentere med at koble kommunale og regionale opgaveløsninger sammen – for borgerens bedste. Og de synes at lykkes med det. 

Læs her hvad de forskellige parter gør, og hvilke ledelsesformer, der ser ud til at fremme sammensmeltningen af nye opgavefællesskaber i mellemrummet.

Det komplekse er let for medarbejderne i driften

Det som ”på toppen” tager sig vældig komplekst og til tider konfliktfyldt ud, bliver ubesværet og til at have med at gøre, når det forvandles i hænderne på medarbejdere i driften. Samarbejdet lykkes, i det øjeblik hvor borgeren eller patienten bliver det dominerende omdrejningspunkt for opgaveløsning og samarbejde. Det kræver blot en særlig form for ledelse at få det til at lykkes.

Topledelsens rolle

Topledelsens opgave er at udvikle og kommunikere en tydelig retning, der skaber klarhed og handlerum for driftsorganisationen. I Viborg Kommune var topledelsens melding til medarbejderne:
”I udgangspunktet siger vi altid ja, ligegyldigt hvor umulig opgaven ser ud, blot intentionen er at sætte borgeren i centrum.” 

Når retningen er sat, er den største udfordring for topledelsen at holde sig væk og overlade opgaven til medarbejderne – også selv om der opstår fejl og usikkerhed undervejs.

Hverdagens ledere skal invitere ideerne indenfor

Mens topledelsen både skal gå foran – og samtidig holde sig pænt i baggrunden, så er kravene til driftsledelserne anderledes nærgående. Her beretter medarbejdere om, at den ledelse de har brug for – for at fremme den tværgående opgaveløsning – er en ledelse, som er bedre til tilgivelse end til at give tilladelse.

Driftsledelsen skal invitere medarbejderne til at bidrage med idéer og give mulighed for at iværksætte prøvehandlinger, så parterne kan afprøve om ideen dur i praksis. Herudover skal ledelsen være til rådighed med sparring på muligheder i dagligdagen ”så der ikke går 100 år fra en idé fødes, til den kan afprøves”, som en medarbejder udtrykker det.

Lederne skal også være i stand til at skabe relationer og være brobyggende på tværs af både interne og eksterne siloer. Der bliver således ringet meget og drukket mange uformelle kopper kaffe.

Letheden forudsætter en ledelse, der i praksis vil et sammenhængende sundhedsvæsen, og som frisætter medarbejderne til agere selvstændigt fra situation til situation, uden at de lige skal tjekke af ”opad”. Det er stærkt engagerende for den enkelte medarbejder og fremmer medarbejdernes mod. Og netop risikovilligheden synes helt afgørende for at krydse grænser. 

Kraftfuld ledelse i mellemrummet – uden ledere?

Med borgerens behov som omdrejningspunkt har medarbejderne på tværs af fag og organisationer fået et fælles formål, der frisætter dem til at tænke, beslutte og handle selvstændigt i den aktuelle situation. Og det gør de tilsyneladende ganske ubesværet. Der udvikles idéer, skabes løsninger og tages beslutninger helt tæt på det enkelte borger- eller patientforløb.

De teams, der løser opgaver i ”mellemrummet”, er typisk opbygget af erfarne, selvstændige og dedikerede ildsjæle fra de organisationer, der skal løse opgaven. En cocktail af kompetencer, der rummer både kimen til bøvl og ballade (når primadonnaerne m/k skal samarbejde) og til sublim opgaveløsning, når de har afklaret deres rolle og opgave i teamet. Det sidste kræver stærk ledelse i udgangspunktet – men giver også mulighed for at opbygge helt selvstyrende teams i mellemrummet mellem sektorerne. Teams, hvor kraftfuld ledelse udfolder sig – uden formelle ledere.

Læs mere:

Ledelse over grænser

Kunsten at lede på tværs

Fem trin til at lede samskabelse