Systemisk tænkning - at forstå systemet, mønsteret og sammenhængene

15.02.2013 110,274

Organisationens evne til at forandre sig i takt med omverdenen hænger sammen med det interne system, som organisationen udgør. Artiklen gennemgår den systemiske tænkning, som hjælper dig til at se sammenhængen mellem organisationen og forandringen.

Af Pia Torreck, seniorpartner i UPTION

Termitters hjerner er mindre end en knappenål. Alligevel formår de ved hjælp af et simpelt kommunikationssystem med enkle tegn og symboler at bygge komplicerede byer med ventilationskanaler og forrådskamre, at erklære krig mod andre insekter, koordinere fødeindsamling og forsvare boet. Hver især er de dumme. De rummer ingen følelser eller tanker. Men tilsammen udgør de et komplekst tænkende system, der af forskere bliver sammenlignet med den menneskelige hjerne.

Systemisk tænkning er et holistisk tankesæt til at foretage analyser. Systemisk tænkning fokuserer på:

  • Hvordan et systems dele indbyrdes agerer/relaterer
  • Hvordan systemet arbejder over tid og
  • Hvordan systemet agerer inden for konteksten af et større system

Systemisk tænkning står i kontrast til traditionelle analysemetoder, hvor systemet bliver brudt ned i enkeltdelene, som analyseres. Systemer kan fx være virksomheder, mennesker, vejr, maskiner, økonomi eller miljø.

Du kan have gavn af systemisk tænkning, når du skal:

  • udforme HR-strategi
  • løse problemer
  • coache
  • organisationsudvikle
  • udvikle mennesker

 

Ifølge den systemiske teori er systemets adfærd et udtryk for interne processer, der enten er forstærkende eller balancerende.

En forstærkende proces fører til mere af en anden systemkomponent. Hvis et forstærkende system ikke indeholder en balancerende proces, vil det over tid føre til systemets egen kollaps.

En balancerende proces vil forsøge at skabe ligevægt i et system. Nøgleordet her er feedback. Et system giver feedback eller output.

I en organisation, der arbejder projektorienteret, har man måske den fremherskende adfærd at tildele flere personer til et projekt, der er forsinket. Måske viser en systemisk analyse, at de flere ressourcer – i realiteten – har gjort forsinkelserne endnu værre. Ved at fokusere på den relevante feedback fra systemet kan ledelsen måske træffe bedre beslutninger til løsning af problemet.

Forestil dig at ledelsen af din organisation sad foran en managementsimulator, når de skulle træffe større beslutninger. Cockpittet eller mødelokalet var udstyret med simulationsprogrammer, hvor de løbende kunne indtaste forskellige data og få feedback på om de foreslåede handlinger eller andre variabler ville være med til at forstærke en adfærd over tid, eller om årsag/virkning-relationen imellem de enkelte dele i systemet reelt eksisterer.

Nedenfor er hovedforskellene i den traditionelle og den systemiske tankegang:

Traditionel / lineær tankegang

Systemisk tankegang

  • konkrete problemstillinger
  • fokus på den enkelte
  • fokus på enkeltdele
  • søge årsager og forklaringer
  • forstå problemet
  • eksperter og diagnostikere
  • lære metoder
  • involvere de ansvarlige
  • store forandringer
  • revolution
  • metaforer og muligheder
  • fokus på relationerne
  • fokus på helheder
  • se mønstre og sammenhænge
  • forstå systemet
  • proceskonsulenter
  • lære at lære
  • involvere alle
  • trinvis udvikling
  • evolution

 

Historien bag

Rene Descartes og Francis Bacon har givet os en analytisk ramme og videnskabelig metode. Newton har med tyngdeloven givet os et paradigme til at forstå universet. Newtons paradigme indeholder en lineær årsag/virkning-relation. Et paradigme, som vi bruger dagligt, når vi kigger på forskellige hændelser. Paradigmet giver os imidlertid et meget kortsigtet billede af de sammenhænge, der reelt forklarer, hvordan tingene fungerer.

Tager vi et andet paradigme frem, hvor vi kigger på mønstre af begivenheder og studerer relationerne mellem delene af systemet, vil vi få en langt dybere forståelse for den måde, tingene fungerer på. Det er en operationel forståelse, der giver os mulighed for at agere med systemet frem for imod det, og som giver mulighed for at komme med input til systemet, der skaber varige forandringer.

Systemisk tænkning blev grundlagt i 1956, da professor Jay Forrester stiftede The Systems Dynamic Group på MIT's Sloan School of Management i Boston.

Gregory Bateson inddrager systemisk tænkning. Bateson ville, inspireret af systemteorien, skabe en metateori på tværs af videnskabsgrene som biologi, psykologi og antropologi. Bateson ville dog ikke lave en enhedsvidenskab, som skulle forene de forskellige videnskabsgrene, men skabe en ny metavidenskab, som han kaldte "a science of mind and order".

Den newtonske metode kan ikke bruges ved udforskningen af de mentale og strukturelle sider af verden, da begreber som årsag, kraft, energi, stof, spænding osv. simpelthen ikke slår til. Bateson leder således efter et nyt videnskabeligt sprog.

Da Peter Senge udgav bogen "The Fifth Discipline", blev systemisk tænkning igen fremhævet. Peter Senge fremførte, at forudsætningen for at skabe en lærende organisation er, at organisationen anvender systemisk tænkning som tankesæt.

 

Definitionen på et system

I den systemiske tænkning defineres et system ofte som en enhed, der bevarer sin eksistens gennem de gensidige interaktioner mellem dens enkeltdele. Interaktion er et nøgleord i denne definition. I et system er det interaktioner – der er samspil. Det er interaktionerne, der er karakteristiske for systemet, ikke enkeltdelene. Derfor er det også mere relevant at studere interaktionerne end enkeltdelene.

 

Gregory Batesons systemiske tænkning

Bateson beskriver, hvordan vi skaber vores ”verdensbillede” – vores perception af verden. Ifølge Bateson skaber vi vores egen virkelighed, hvilket også betyder, at der findes mange ”virkeligheder”.
Vores verdensbillede hører til i de utilgængelige, ubevidste lag af det mentale og er derfor meget vanskeligt at ændre. Verdensbilledet er ikke noget, der opdages, men er i vidt omfang noget, der skabes af ubevidste mentale processer, som vi ikke selv er herre over.

De forudsætninger, der ligger til grund for ens sanseapparat, kalder Bateson for en ubevidst filosofi: "In a word, your machinery of perception, how you perceive, is governed by a system of presuppositions: a whole philosophy deep in your mind but beyond your consciousness".

En persons (ofte ubevidste) antagelser eller overbevisninger om, hvilken slags verden han lever i, vil bestemme, hvordan han ser den og handler i den, og omvendt vil hans måde at handle og opfatte på bestemme hans overbevisninger om verdens natur.

For Bateson er det mentale et kybernetisk system, hvilket vil sige et levende eller maskinelt system, der er styrende, kontrollerende og kommunikerende. Det er vigtigt at skelne klart mellem det mentale system og den/de materielle ting, som systemet er implementeret i, for systemet kan være af et langt videre omfang, end det materielle ydre antyder.

Et system er noget abstrakt, immaterielt og ikke-lokaliserbart. Det mentale optræder i alle kybernetiske systemer, som er kendetegnet ved en tilstrækkelig kompleksitet, og som indeholder en kommunikativ kredsløbsstruktur.

Det mentale er altså ikke noget, som kun findes hos mennesket, men noget, der opstår, "når som helst og hvor som helst der findes en passende kredsløbsstruktur af kausalløkker". Fx er koralrev og fyrreskove komplekse nok til at udgøre "mentale systemer".

Gregory Batesons læringshierarki – double loop læring eller metatænkning

Bateson tænker systemisk og kommunikatorisk, og det er karakteristisk for ham, at et fænomen som læring ikke kun handler om at opøve færdigheder. For ham drejer det sig om en grundlæggende egenskab ved verden – den levende såvel som den ikke-levende. Læring finder sted overalt i mennesker, dyr, planter og sågar i maskiner.

Bateson benævner læringsniveauerne 0, 1, 2 og 3 og omtaler også et niveau 4. Han betegner dog niveau 4 som læring, "[which] probably does not occur in any adult living organism on this earth". Det fjerde niveau bliver derfor ikke gennemgået nedenfor.

Niveau 0

Dette niveau kan bedst beskrives negativt, det vil sige som et niveau, hvor man ikke vælger én ting frem for en anden. Her kan være tale om, at der lyder et signal, som giver anledning til en bestemt handling. På dette niveau finder korrektion af handlinger ikke sted.

Bateson taler om, at man i dagligdagen ofte opfatter det at lære som "the simple receipt of information from an external event, in such a way that a similar event at a later (and appropriate) time will convey the same information: I "learn" from the factory whistle that it is twelve o’clock". Bateson betragter perception som en slags læring på niveau 0.

Niveau 1

På dette niveau sker der en ændring i læringen fra niveau 0. Her er der elementer af trial-and-error, hvilket betyder, at der finder korrektion sted. Man prøver noget, og hvis dette ikke virker, så prøver man noget andet ud fra det sæt af alternativer, man har til rådighed.

Helt konkret kunne man forestille sig eksemplet fra før: der lyder et signal, som sætter en handling i gang. Hvis dette signal er en klokke i skolen, kan det indikere følgende: timen starter, eller timen slutter. Ud fra dette sæt af alternativer kan eleven vælge en løsning, som kan korrigeres, hvis han vælger forkert. I denne forbindelse kan man sige, at tidspunkt 1 giver en respons, som er forskellig fra tidspunkt 2. Niveau 1 kan betegnes som en tilvænningsproces.

Læring på niveau 1 er en proces, som er blevet grundigt studeret ved de klassiske indlæringsforsøg (fx af behavioristerne).

Niveau 2

Dette niveau karakteriseres som en forandring i læring fra niveau 1. Et individ, som har lært på niveau 2, har lært at vælge mellem klasser af signaler.

Sat i relation til ovennævnte eksempel har eleven – allerede inden han kom i skole –lært, at der findes forskellige former for signaler: et blink med bilens blinklys er et signal, et vink med hånden er et signal, telefonens ringen er et signal.

Alle disse signaler er medlemmer af klassen af signaler. Kendskabet til klassen af signaler gør eleven i stand til hurtigt at reagere korrekt på skoleklokken. Han har lært at lære, og i det konkrete tilfælde har han lært, at signaler indeholder et element af information, der igangsætter en handling.

Signalerne kan være forskellige, og adfærden, der igangsættes, kan være af forskellig type; men at en ringen er et signal, som udløser en handling, gælder for ethvert element i gruppen af ringesignaler, som atter er et element i klassen af signaler.

Bateson udtrykker det også således, at der foregår en mønsterdannelse, og at denne evne til at forme mønstre sætter eleven i stand til at bruge ét indlært mønster i nye situationer, han måtte blive udsat for.

Hermed kommer vi også ind på begrebet kontekst, idet elevens evne til at udøve en adfærd, der stemmer overens med omgivelsernes, afhænger af hans evne til at være opmærksom på kontekstmarkører, det vil sige de eks- eller implicitte signaler, der viser ham, hvilken reaktion der skal vælges. Sidder han i klassen, når klokken ringer, betyder det, at timen er endt. Leger han i skolegården, når klokken ringer, betyder det, at en ny time begynder.

At kunne overføre mønstre og at kunne tolke kontekstmarkører kan betragtes som en økonomisk foranstaltning, idet man får mulighed for at nedsætte antallet af trial and error-forsøg ved læring på niveau 1. Man kan også sige, at en vigtig læring på niveau 2 handler om at kunne begå sig i konteksterne for niveau 1-læring.

Netop de karaktertræk, ud fra hvilke vi normalt forstår et menneske, kan til en vis grad siges at være et resultat af læring på niveau 2. I den forbindelse gør Bateson opmærksom på faren ved at hæfte adjektiver som fx "energisk" eller "passiv" på en person, idet de snarere betegner (dele af) en adfærd i en kontekst, hvori den pågældende niveau 2-læring har fundet sted, end selve den person, som man i daglig tale hæfter karaktertrækket på. Bateson udtrykker det således:

"No man is "resourceful" or "dependent" or "fatalistic" in a vacuum. His characteristic, whatever it be, is not his but is rather a characteristic of what goes on between him and something (or somebody) else."

Hvis man imidlertid gennem gentagne forsøg "lærer" en bestemt måde at opføre sig på i bestemte sammenhænge, således at man kommer til at opfatte sig selv som havende det karaktertræk, der hæftes på den pågældende adfærd, kan man sige, at der dannes et mønster bestående af karaktertræk, som man overfører fra én situation til andre.

Der er altså tale om, at individet i barndommen ubevidst opbygger et verdensbillede på en måde, som ikke kan siges at være mere eller mindre korrekt end andres. Der er simpelthen tale om forskellige modeller. Man kan tale om, at der på niveau 2 oparbejdes vaner, som undertiden er så "hårdt programmerede", at de kun vanskeligt lader sig ændre.

Uden evnen til at lære på niveau 2 kunne man forestille sig, at et menneske kom til at svæve i et tomrum, idet de karaktertræk, som Bateson antager, i hvert fald delvist bliver opbygget her, vil være identisk med det selv, som et menneske identificerer sig med.

Det er denne identifikation med et selv, som man skal bryde for at nå det næste læringsniveau. En vedvarende ændring er sjælden, men Bateson tør dog godt udtale sig en smule om de forestillinger, han gør sig.

Niveau 3

Som nævnt ovenfor er læring på niveau 2 tæt forbundet med vores karakterdannelse og opfattelse af verden, og da læring på niveau 3 rent logisk må indebære en ændring af læring på niveau 2, går læringen her bl.a. ud på at lære om konteksterne af kontekster.

Dette er efter Batesons opfattelse vanskeligt, idet det drejer sig om en reorganisering af en persons karakter og verdensbillede, der er opbygget som et holdepunkt for konteksterne på niveau 2. Det antages imidlertid, at læring på niveau 3 kan finde sted i forbindelse med fx psykoterapi eller religiøs omvendelse. Bateson beskriver overgangen fra niveau 2 til niveau 3 således:

Hvis niveau 2 er læring om konteksten for læringen på niveau 1, så er læring på niveau 3 en læring om konteksten for disse kontekster. Hvis jeg stopper min læring på niveau 2, er “jeget” en samling af de karakteristika, som jeg kalder mine karaktertræk. ”Jeget” er mine vaner og adfærd i kontekst, og jeg former og opfatter de kontekster, som jeg handler i. Individualitet er et produkt eller en samling af læring på niveau 2.

“To the degree that a man achieves Learning 3, and learns to perceive and act in terms of the contexts of contexts, his "self" will take on a sort of irrelevance. The concept of "self" will no longer function as a nodal argument in the punctuation of experience. Even an attempt at level 3 can be dangerous, and some fall by the wayside.”

Bateson mener, at man kan blive drevet til niveau 3 gennem "modsætninger", som er opstået på niveau 2, og han anser det for muligt, at en person, der er i stand til at finde en løsning på disse modsætninger, kan komme helskindet gennem læringsprocessen.

Systemisk konsulentarbejde

Der har igennem de seneste år været en stigning i interessen for at gøre rådgivning, undervisning og konsulentarbejdet mere systemisk orienteret med fokus på helheder og menneskelige relationer.

Socialkonstruktionismen og den systemiske tankegang bliver brugt af mange konsulenter. I socialkonstruktionismen finder man ud fra en psykologisk og sociologisk indfaldsvinkel beskrivelser af, hvordan kan man opfatte det enkelte menneske og dets forhold til andre. Store dele af den systemiske tænkning bygger på netop dette billede af mennesket.

Systemisk tænkning vandt indpas i psykologbehandling af enkeltindivider og familier i løbet af 1970’erne. Det har været et nærliggende skridt for mange psykologer at overføre denne spændende og udbytterige metode til arbejdet med organisationer og deres medlemmer.

Mere eller mindre sideløbende har organisationsteorien også søgt efter nye metoder, og trenden her er blevet den samme. Men hvad er det for en trend? Det er svært at indfange det systemiske, idet der er så mange forskellige aspekter og forskellige måder at tolke dem på. Men at der er tale om ændrede tankegange, nye forståelsesformer og andre metoder i arbejdet er åbenlyst.

Nogle af fællestrækkene inden for det systemiske er, at der tænkes i hele systemer og relationer mellem menneskene. Relationerne – de måder, vi er sammen på, og betydningen heraf – er i fokus, og ingen relationer kan per definition være ens. Hver helhed og alle relationer er nye, og derfor starter hver konsulentopgave også mere eller mindre forfra hver gang.

Men hvad betyder det konkret for konsulentopgaverne, der skal løses i virksomhederne? Det betyder først og fremmest, at konsulenter, der følger den systemiske tankegang, ikke påtager sig en objektiv ekspertrolle og kommer med gode råd og anvisninger på handlinger.

Konsulenten er mere en processtyrer, der iagttager, stiller spørgsmål og leder på vej. Så snart en konsulent træder ind i en organisation, er konsulenten selv en del af systemet og dermed også med til at påvirke det, hvilket både rekvirent og konsulent bør være opmærksom på.

Men det betyder også, at der kun på de færreste områder kan leveres færdige pakker og løsninger. Hver ny udviklingsaktivitet eller problemstilling er unik og må behandles sådan.

Det betyder også aktiv involvering af alle parter fra start til slut. Til eksempel kræver forandringsprocesser, at medarbejderne får indflydelse på og ikke mindst ansvar for processen helt fra starten.

Taler vi fx om udvikling af eksisterende selv- eller medstyrende grupper, vil hver eneste gruppe fungere forskelligt med hver deres forcer og problemområder. Udviklingen må derfor tage udgangspunkt i netop den enkelte gruppe, og medlemmerne her er de eneste, der reelt kan ændre på tingene og dermed sikre udvikling.

 

Artiklen blev bragt første gang på Lederweb den 17. marts 2010.

 

Læs mere

Systemisk metode - et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler

Systemisk ledelse - et særligt blik på organisationen

Domæneteorien - i teori og praksis

Da anerkendelsen greb os


Vurdering
  • 92 vurderinger


Skribentinfo
Pia Torreck

Seniorpartner i Uption

UPTION

Send mail

Pia Torreck er seniorpartner i UPTION og gennemfører organisations- og lederudvikling i private og offentlige virksomheder. Hun har skrevet bogen "Håndbog for nye ledere" og er redaktør på Børsens Ledelseshåndbog "Praktisk Ledelse". Pia Torreck har bl.a. været chefjurist i KMD A/S samt forvaltningschef og personalechef i Aabybro Kommune, før hun blev ansat som seniorkonsulent hos Promentor Management A/S. Pia Torreck har arbejdet målrettet med lederudvikling 6 år i Promentor og 5 år i UPTION.