5 benspænd for din nye strategi

1. Hvor er topledelsen?

Den mest afgørende snubletråd er, om topledelsen reelt har forpligtet sig til strategien. Hvis ikke topledelsen vil forpligte sig til strategien, hvorfor skulle andre så tro på den? Topledelsen bør involvere sig aktivt i at få det strategiske arbejde til at være styrende i organisationen. 

Som leder bør du tage ansvaret for at oversætte strategien og topledelsens intentioner til jeres område eller institution, så det bliver nærværende og relevant for dine medarbejdere. 

Læs publikationen: Fra papir til praksis

2. Er alle med? Brug medarbejderne værdiskabende 

Medarbejderne skal være med i udviklings- og beslutningsprocessen. De skal forstå og købe ind på den. Ellers er der risiko for, at strategien ikke bliver til noget. Denne ”realiserings forsinkelse”, som nærmest er umulig at undgå, bør vendes til en styrke. For bliver medarbejderinddragelsen brugt værdiskabende, kan strategien både blive bedre og bedre forankret. Gennemtænk derfor en proces, hvor du sammen med medarbejderne oversætter strategien til jeres område.

Læs også: Drop pseudo-demokrati på arbejdspladsen

3. Hvad skal vi så ikke lave?

Alt for ofte vedtages en ny strategi oveni alt det andet I laver. Det er en kæmpe snubletråd for strategien, hvis ikke medarbejderne ved, hvordan de skal prioritere de nye strategiske indsatser. I politiske organisationer opstår problemet særligt let. For hvordan kan man fx lukke tidligere tiders vigtige politiske indsatser uden, at de politiske ejere, interessenter eller borgergrupper protesterer? Der sker hurtigt det, at opgavelisten bliver længere og længere, og medarbejderne hopper fra tue til tue, eller værre endnu fra brandslukning til brandslukning.

I stedet skal strategien udformes og fastholdes, så den reelt kan fungere som et politisk mandat til hvad og hvordan, der prioriteres. Din rolle som leder er at insistere på, at der prioriteres. Og selv hvis det ikke er tilfældet ovenfra, så sørg for at hjælpe dine medarbejdere på rette vej ved at gøre det klart for dem, hvilke opgaver der skal løses.

Læs også: Når forandringsgryden koger over 

4. Hvad skal vi gøre anderledes?

Selv hvis strategien giver et klart grundlag at prioritere ud fra, kan det være uklart for medarbejderne, hvad den reelt betyder. Hvilke dele af strategien er relevante for dem? Og hvad er det, de konkret skal gøre anderledes i hverdagen? Hvis ikke strategien opleves som relevant ift. de problemer medarbejderne står med i hverdagen, kommer den naturligvis tilbage i reolen. Og hvis ikke strategien peger i en konkret retning af, hvad der skal gøres anderledes, er det tilfældigt, hvad den fører med sig af ny adfærd. 

Strategien skal være konkret nok til at angive en retning for ny adfærd, og samtidig fleksibel nok til at kunne oversættes til de forskellige sammenhænge, der er i organisationen. Du skal derfor aktivt arbejde med, at dit område tager strategien til sig, oversætte den til jeres forhold og samtidig lade den sætte en justeret retning for området.  

5. Strategi, kultur og morgenmad

En af de oftest gentagne sandheder om strategi er, at det bliver spist til morgenmad af kulturen. Det er også rigtigt, især hvis man ikke har inviteret kulturen med til bords. I enhver udviklingsproces skal man indtænke kulturen.

Det gælder i særdeleshed i politiske organisationer, hvor der ofte vil være meget forskellige og stærke interessegrupper, logikker og lokale kulturer til stede. Indarbejdet kultur, logik, tabu og historie er udgangspunktet for enhver udvikling, og der er sikkert meget forskellige versioner af det til stede på forskellige niveauer og områder i din organisation. 

Læs også: Derfor går ledere og strategier i hver sin retning