5 faldgruber i talentudvikling

Hverdagens superhelte, som leverer sublime arbejdspræstationer, bliver forbigået på grund af myter og misforståelser om talentudvikling. Læs, hvad du skal være opmærksom på for at undgå at falde i en af de fem faldgruber.

Skribentinfo

Det har strategisk betydning at identificere og udvikle det rette talent, det baner vejen for fremtiden, det forskønner arbejdspladsens omdømme, og de bedste hoveder drages mod ledere, der satser på talentudvikling. Derfor: Kom ombord og sats på talentudvikling.

Træerne vokser dog ikke ind i himlen. Myter og faldgruber er der mange af, og mange af dem er ledere slet ikke opmærksomme på.

I artiklen præsenteres du for fem faldgruber og fem forslag til, hvordan du styrer uden om eller modvirker faldgruberne.

1. Talenter er de privilegerede få

Den stærkeste myte er, at talent (betingelsesløst) handler om ledelsestalent. Hovedparten af de talentprogrammer, der findes, sætter ledertalenter på rulletrappen. Man identificerer personer, man mener har – eller har udvist – ledertalent, og talentprogrammet sigter imod at bringe dem op på en højere hylde på hierarkiets Amagerhylde.

Naturligvis skal vi bruge ledere, men de udgør normalt mindre end 10 pct. af det samlede antal ansatte. Hvorfor retter man den blændende projektør mod det lille eksklusive mindretal, gør dem til de privilegerede og satser en masse ressourcer på dem – og efterlader hovedparten af de ansatte i mørket? De kan stå med næsen trykket mod ruden og se, hvad de går glip af.

Det gælder også de medarbejdere, der faktisk er hverdagens helte og leverer den sublime arbejdspræstation. Det kan fx være den skolelærer, der kan holde skolens værste klasse i sin hule hånd, den kirurg hvis patienter har størst overlevelseschancer, den politibetjent der kan fortælle pårørende om et familiemedlems død, den skarpe juridiske hjerne, der kan knække de sværeste problemer, eller den SOSU-medarbejder, der kan give en ældre medborger lyst til at leve lidt længere.

2. Talentudvikling gøres til et formaliseret program

Det almindelige er, at der opbygges et egentligt talentprogram. Ved indgangen står en ”kontrollør”, der sikrer, at kun de få udvalgte kommer ind, og for disse venter der en eksotisk safari: Eksklusive moduler på kursuscentre med god frokost og udsigt over fjorden, hygge i baren og måske endda et glas bobler med topchefen, der kommer på besøg i talent-zoo for at sige tillykke. Man hører foredrag om det virkelige liv, man har cases fra det virkelige liv, man laver projekter om det virkelige liv osv., men det foregår alt sammen på betryggende afstand af det virkelige liv. Pudsigt, at man så massivt skal fjerne sig fra den organisation og den virkelighed, som talentprogrammet skal hjælpe én til at fungere i.

3. Det må da være en drøm at blive udpeget som talent…?

Kan man opleve en større lykke end at blive udpeget som talent? Og hvis man gør, stikker man vel næsen endnu dybere ned i sporet, så engagementet trænger ud gennem alle porer i huden, og man mærker lykkefølelsen strømme gennem kroppen? Nej, dette er ofte en misforståelse.

Paradoksalt nok ser man ofte (også inden for sport og kunst), at hvis man får prædikatet ”talent”, dykker engagementet – i hvert fald i en periode. Det kan der være mange grunde til: Måske har man knoklet som en sindssyg, og nu slapper man af. Eller man bliver grebet af panik over, hvorvidt man kan leve op til omgivelsernes forventninger, som nu måske endda stiger yderligere. Eller det viser sig, at det alligevel ikke var så fantastisk at blive lukket ind i talent-paradis, som man troede.

4. Man tager ikke fejl, når man udpeger talent

Når en organisation anstrenger sig så meget for at udpege og udvikle talenter, vil den nødig gribes i at have taget fejl. Udover at udpegningen i sig selv kan føre til en selvopfyldende profeti, (fordi talenter går rundt med et stempel i panden: ”Jeg er talent”), så har alle involverede et bevidst eller ubevidst ønske om at ”bevise”, at de havde ret. Det gælder talenterne selv, deres ledere (hvis de har været involveret i beslutningen), topledelsen, en evt. HR-afdeling osv.

Ingen har lyst til at sige: ”Vi tog fejl”. Derfor kan en fejludpegning være umulig at stoppe, så selv talentmæssigt vraggods stiger til tops.

5. Man skal undgå at udvikle talenter, for så forsvinder de bare fra organisationen

Nogle har den opfattelse, at det er spild af penge og direkte dumt at udvikle talenter, for jo mere det sker, jo større risiko er der for, at talenterne forsvinder. Dels er det en misforståelse, og dels er det livsfarligt for en arbejdsplads at køre efter et princip om, at medarbejderne skal gøres så lidt attraktive for andre arbejdsgivere, at de bliver hængende.

At forsyne medarbejderne med en sådan fordummelsens fodlænke indebærer, at arbejdspladsen oparbejder en stadig større koncentration af inkompetente medarbejdere, der tilmed mister modet og selvtilliden, fordi de er indespærret i et indre fængsel. Som det er blevet sagt: Der er kun én ting, der er værre end at udvikle sine medarbejdere og så miste dem. Det er ikke at udvikle dem, og de så bliver, for så skal man selv leve med dem.

Hvordan undgås faldgruberne?

Lad os efter denne gyser om faldgruber i talentudvikling se, hvad du i stedet kan gøre. 

1. Talentudvikling skal være for enhver form for strategisk spidskompetence

Enhver arbejdsplads har nogle helt unikke kompetencer, som – hvis de ikke fandtes – ville få organisationen til at brase sammen. Som nævnt ovenfor gælder det i den offentlige sektor fx sublime skolelærere, kirurger, politibetjente, sagsbehandlere osv. De leverer kerneydelserne, har en unik spidskompetence, virker som rollemodeller for andre og giver organisationen en plads i fremtiden.

Der er måske 3, 5 eller 7 medarbejdergrupper, der – inden for hver sit område – leverer strategisk vigtige kerneydelser. De bedste medarbejdere inden for hver af disse grupper kan man udmærket klassificere som talenter – og gøre noget ekstra for.

På denne måde får du flersporet talentudvikling. Det er stadig ”elitært”, fordi det kun omfatter den sublime top, men det sker inden for alle de professionsgrupper, der har unik betydning for organisationen, og dermed får man 3, 5 eller 7 talentspor.

2. Talentprogrammet skal give jord under neglene

Forskning og praksis viser, at den største del af læringen i arbejdslivet stammer fra erfaringer og udfordringer på jobbet, fremfor at sidde i et kursuslokale, jf. disse talemåder: ”Learning by doing”, ”(arbejds)livet er den bedste skole”.

Derfor er det barokt, hvis man formaliserer talentudviklingen i programmer, hvor man trækker deltagerne væk fra jobbet for at blive bedre i stand til at varetage jobbet. Brug i stedet krævende, ansvarsfulde opgaver, specialopgaver, jobbytte, jobrotation osv., hvor talenterne smides ud på dybere og dybere vand, vurderet i f.t. deres svømmeevne.

Talenter skal strækkes ud som en elastik, de skal ud af komfortzonen, og det sker bedst ved give dem ”real life” erfaringer, fremfor at sidde med kunstigt skabte cases i et iltfattigt kursuslokale.

3. Undgå dødskysset: grib engagementet

Umiddelbart er det jo selvmodsigende, at talenter kan miste modet, hvis de udpeges som talent, men det er en psykologisk sårbar og kompliceret situation. Derfor er det vigtigt at drøfte grundigt med de pågældende – før, under og efter udpegningen som talent – hvordan de oplever øremærkningen. Hvad giver ro og uro, glæde og frygt, hvilke reaktioner får talenterne fra omgivelserne, hvordan kalibreres organisationens og egne forventninger, og hvordan opleves den første periode efter udpegningen?

Især hvis talentprogrammet netop, jf. ovenfor, indeholder kursusmoduler, jobrotation eller specialopgaver, er det ikke nødvendigvis sikkert, at dette opleves mere spændende end den jobsituation, som vedkommende kom fra.

Åbenhed og ærlighed sikrer ikke blot, at parterne får talt om, hvad der går godt og mindre godt.

Gennemsigtighed modvirker mytedannelse, organisatorisk jalousi, fejlopfattelser og fjendebilleder, jf. ordsproget: Hvis alt andet svigter, så prøv ærligheden.

4. Det er menneskeligt at fejle – også i talentudvikling

Talentudviklinger er som at vandre på tynd is. Man tegner profiler af mennesker, laver prognoser for deres udvikling og forsøger at give dem de bedst mulige vitaminer for, at de skal vokse. Men vi er ikke ufejlbarlige, så erkend, at der kan begås fejl, at forudsætningerne ændres, at organisationen udvikler sig i en retning, som ingen havde forudset, og at talenterne kan løbe sur i det.

Således er det et genialt fif at lave et talentprogram, som skal styrke og professionalisere ledelse i huset, men ikke nødvendigvis udklække ledere. Man udpeger ganske vist ”talenter”, men man lover dem ikke lederstillinger eller bestemte karriereforløb. Man lærer dem noget om ledelse, så de bliver bedre til at indgå i og påvirke ledelsesprocesser i fremtiden, men de loves ikke bestemte lederstillinger eller hjørnekontorer. Dette har fx et sygehus gjort: Et meget flot talentprogram styrker deltagerne ledelseskompetence og booster ledelsesprocesserne i huset, fordi talerne bliver ambassadører for ledelse, men får ikke hævd på stadig større pinde at sidde på i organisationen.

Det er en kendsgerning, at de bedste vitaminer for talenterne er deres ledere. Derfor skal man udvælge de rigtige chefer – og ikke blot de rigtige talenter. Det er tragisk, at man nogle gange må fortælle stjerneklare talenter: ”Vi tror meget på dig, men du har en chef, som ikke kan/vil støtte dig i din talentudvikling, så derfor kan vi ikke udpege dig.”

Desværre sker det, at man først (ind)ser, at bestemte chefer ikke duer til – eller har hjertet med i – udvikling af medarbejdertalent, når processen er i gang. I så fald må man alligevel gribe ind og enten rette op på situationen eller fjerne chefen. Moralen er: Talentudviklerne skal også udvikles; det er ikke kun talenterne.

5. Hvad indad vindes, kan udad tabes – og hvad så?

Det er en kendsgerning, at jo mere kompetente medarbejdere er, jo mere attraktivt bytte bliver de for andre arbejdspladser. Som tidligere nævnt, duer det imidlertid ikke at gøre medarbejderne så dårlige, at ingen vil have dem. Man er nødt til at blæse og have mel i munden, dvs. som personale-politisk princip arbejde ud fra, at alle medarbejdere skal være employable (= beskæftigelige, have ”genbrugsværdi” osv.), så de faktisk kan få jobs uden for arbejdspladsen, men samtidig skabe så gode vilkår internt, at medarbejderne foretrækker at blive, selv om de er eksportbare.

Den bedste metode til fastholdelse af medarbejdere er god ledelse. Når medarbejdere vælger at sige op, er den væsentligste forklaring – viser mange undersøgelser – utilfredshed med lederen. Det må forhindres, og den gode leder skal suppleres af spændende arbejdsopgaver, ansvar, udvikling, respekt og sunde organisatoriske værdier, så man skaber både passion og stolthed hos medarbejderne.

Det er med talentudvikling som med skarpe knive. De er et fantastisk værktøj i hånden på professionelle, men man kan også skære sig på dem. Men der er ikke noget alternativ til robust og veldesignet talentudvikling.

Kilder:

Henrik Holt Larsen: ”Talentudvikling – perspektiver, dilemmaer og praksis. København: Samfunds-litteratur, 2012

Henrik Holt Larsen og Lilian Mogensen: Dilemmaledelse i praksis – 31 værktøjer til den værdiska-bende leder. København: Djøf Forlag, 2018

 

Skribentinfo

Vurdering

4,8 /5

6 vurderinger

Kommentarer