5 råd: Sådan bliver I mere effektive sammen

Kan du indfri krav til effektivitet uden at bede dine medarbejdere løbe stærkere? Ja, lyder det fra tidscoach, der her peger på, hvordan du får dine medarbejdere til at arbejde effektivt, så de samtidig oplever arbejdsglæde og motivation.

Vi forstår ofte ordet effektivitet som et spørgsmål om, at vi bare skal løbe noget stærkere. Men man kan sagtens løbe stærkt og udrette en masse uden at være spor effektiv. Effektivitet handler om, hvordan vi i fællesskab indretter arbejdspladsen, fordeler vores opgaver og udnytter vores ressourcer og styrker, så de skaber mest mulig værdi – og samtidig mest mulig arbejdsglæde for medarbejderne.

Du er afgørende for om I lykkes med fælles effektivitet

Hvis du vil frigøre potentialet i den fælles effektivitet, er du afhængig af, at medarbejderne har lyst til at engagere sig i effektiviseringsprocessen. Din adfærd er udslagsgivende for, om din afdeling får succes med at skabe fælles effektivitet og øget motivation. Du skal involvere og forpligte medarbejderne. Det er dem, der er eksperterne, når det gælder deres fagområde og opgaver, og du har brug for deres indsigt og erfaringer, når du skal finde ud af, hvordan I kan gøre tingene så smart som muligt.

I bogen ”Effektive sammen” peges der på 10 træk hos ledere, der er afgørende for om potentialet for den fælles effektivitet bliver indfriet. Her kan du læse fem af dem:

1. Vær nysgerrig og modig

De dygtigste ledere engagerer sig oprigtigt i medarbejderne og deres arbejdsprocesser. De er nysgerrige. De er tæt på deres medarbejdere, og sætter tid af og gør plads til at være i dialog med den enkelte medarbejder og med hele afdelingen for at få den fornødne viden om, hvordan tingene fungerer, og hvordan de kan gøre det endnu smartere. Nysgerrigheden hænger tæt sammen med mod. For det kræver ofte en god portion mod at tale om, hvordan folk udfører deres arbejde.

Nogle steder er der tradition for, at medarbejderne selv organiserer, prioriterer og planlægger samtlige opgaver uden, at lederen blander sig. Andre steder foregår det i dialog med nærmeste leder. Uanset hvad normen er, kan det være sårbart, når lederen involverer sig i, hvordan arbejdet bliver løst. Medarbejderne kan blive usikre på om det er udtryk for kritik af deres arbejde. Ikke desto mindre skal lederen have mod til at stille spørgsmål, der hjælper til at afdække, om teamet og den enkelte medarbejder bruger tiden på det rigtige og på den rigtige måde.

Mod handler også om at tale højt om det, der ikke virker. Når en medarbejder ikke performer godt nok, når der opstår interne konflikter eller utilfredshed, eller når medarbejderne udviser modstand over for ændringerne, du foreslår, skal de vide, at du ikke er bange for at indgå en åben dialog eller at træffe svære beslutninger.

Spørgsmål bidrager til bedre opgaveløsning
I stedet for at acceptere, at Line bruger tre dage på at løse denne type opgave, mens Anne kan gøre det på blot en halv dag, skal du interessere dig for at spørge ind til, hvorfor Line bruger seks gange så lang tid som Anne. Er det fordi Anne laver for lidt på opgaven eller laver Line for meget? Når du udviser nysgerrighed, giver det jer mulighed for at tale om, hvilket kvalitetsniveau I skal lægge i afdelingen. Hvor godt skal det være, skal man fx løse opgaverne til et 12-tal hver gang?

Den gode leders adfærd er karakteriseret ved, at hun er tæt på sine medarbejdere. Hun kender arbejdsprocesserne og medarbejdernes opgaver og taler regelmæssigt med dem om prioritering, kvalitetsniveau og planlægning. Hun har også mod på at træffe svære beslutninger og tage den svære samtale med en medarbejder, der ikke performer godt nok.

Lederen

  • Går tæt på medarbejderne og deres opgaver
  • Stiller spørgsmål til opgaveløsningen 
  • Tør udfordre kulturen i organisationen og fastholde ledelsesretten og pligten til at blande sig i organiseringen af opgaverne
  • Tør træffe svære beslutninger


2. Vær fagligt stærk

Lederen skal have høj grad af faglighed. Med faglighed menes, at lederen skal forstå det fag, der bedrives. Medarbejderne foretrækker, at lederen har erfaringen inden for området og selv kan udføre nogle af opgaverne. Disse kompetencer skaber ikke alene anerkendelse og troværdighed blandt medarbejderne, men også tryghed og tillid til, at effektiviseringensprocessen har afsæt i faglig viden, om hvad der fungerer, og hvad der er forsvarligt at ændre på.

Det er en hårfin balance mellem at have sin egen faglighed på plads og at bringe den så meget i spil, at man som leder ender med at drukne i daglig drift. Medarbejderne sætter pris på, at du giver en hånd med i travle perioder, og det styrker følelsen af fællesskab.

Lederen

  • Ved, hvad hun taler om
  • Kan selv løse opgaver og tage fra, men har også fokus på at skabe resultater gennem medarbejderne

 

3. Sæt retning

Mange medarbejdere er i tvivl om, hvad de skal navigere efter i hverdagen fordi mål for afdelingen og dem selv er uklare. Det gør det svært for medarbejderne at prioritere tid og opgaver.

Ofte synes lederne selv, at målene er helt klare, og mener at medarbejderne kender og forstår dem. Sådan er det sjældent. Noget tyder på, at der enten er mangel på klare mål, eller at ledelsen ikke har formået at tydeliggøre og synliggøre målene.

Lederen
  • Ved, at fælles effektivitet kræver klare mål
  • Sikrer, at alle kender målene.

 

4. Hjælp med at prioritere

Du skal sikre, at medarbejdernes prioritering sker ud fra et fælles perspektiv. Som regel er medarbejderne gensidigt afhængige af hinanden, og du kan ikke forvente, at medarbejderne hver især har tilstrækkeligt overblik over og viden om teamets opgaver til, at de altid kan prioritere ud fra, hvad der gavner den fælles effektivitet. Derfor skal du være skarp på, hvad enhedens vigtigste rolle er, og ingen må være i tvivl om, hvor I som team skal hen, og hvad I skal bruge tiden på.

Kompleksiteten på de fleste arbejdspladser er stor, valgmulighederne er mange, og det forandrer sig hele tiden. Hvis medarbejderne ikke har et tæt samarbejde med dig og deres kolleger om deres prioritering, bliver de presset, fordi alle løber i den retning, de hver især vurderer som den rette ud fra disse mange muligheder.

Lederen

  • Tager stilling til afdelingens vigtigste prioriteringer
  • Sikrer, at prioriteringen sker ud fra et fælles perspektiv
  • Sørger for, at ingen er i tvivl om, hvad de skal bruge tiden på
  • Sikrer ordentlige rammer for selvledende medarbejdere

 

5. Følg op

Du skal hele tiden hjælpe medarbejderne med at holde fokus på motivationen ved at minde dem om, hvorfor det er en god ide at arbejde med den fælles effektivitet, og hvad I får ud af det. Succesfulde ledere fremhæver intentioner og formål igen og igen, mens de arbejder sammen med medarbejderne om at implementere og forankre nye arbejdsprocesser.

Du spiller en vigtig rolle i forhold til at sikre, at der sker fremdrift ved at blive ved med at tale om, hvorfor I gør, som I gør, og hvordan I skal gøre det. Din opfølgning hænger tæt sammen med din oprigtige nysgerrighed, som du skal bruge til at vise interesse for medarbejdernes arbejde med de nye vaner. De fleste medarbejdere bliver motiveret af, at deres leder viser interesse, og de får lyst til at gøre en ekstra indsats, når de kan se og mærke, at indsatsen gør en forskel.

Lederen

  • Minder om motivationen for at arbejde med større fælles effektivitet
  • Hjælper medarbejderne til at holde fast i nye vaner ved at følge op
  • Skaber forpligtigelse gennem opfølgning

 

I bogen ”Effektive sammen” kan du læse de fem øvrige træk hos ledere, der lykkes med at indfri potentialet for den fælles effektivitet. Du får også indblik i selve processen trin for trin: Hvad er det præcist, du som leder skal gøre for at igangsætte og nå i mål med at skabe større fælles effektivitet og arbejdsglæde blandt dine medarbejdere?

 

Skribentinfo

Vurdering

3,8 /5

10 vurderinger

Kommentarer