Advarsel: Ledertyperne du for alt i verden vil undgå at være

Ingen ønsker at være en dårlig leder. Men uden du er bevidst om det, kan dine handlinger skabe kaos og utilfredshed hos dine medarbejdere. Læs om otte uheldige ledertyper, og hvilke konsekvenser de, ifølge en arbejdspsykolog, kan have for dine medarbejdere.

Skribentinfo

Ledelse har konsekvenser – både positive og negative. Kevin Daum, amerikansk forfatter til en række bøger om strategi og kommunikation, udpeger i en artikel på Inc.com otte typer af ledere, som har uheldige konsekvenser for arbejdspladsen.

Anton Eg Andersen, arbejdspsykolog fra Arbejdspsykologisk Center, giver her sin vurdering af, hvordan de otte ledertyper påvirker medarbejderne.

1. Pyromanen

Pyromanen er en ledertype, der har et stort behov for at retfærdiggøre sit værd ved hele tiden at vise, hvad han kan. Han er altid på udkig efter problemer, som han kan løse, eller give andre gode råd  – selv når der ikke er behov for det. Pyromanledere kan endda finde på at skabe problemer, så de selv kan løse dem.

Ifølge Anton Eg Andersen skyldes lederes behov for at vise sig som de store problemløsere ofte, at de har et lavt selvværd. Konsekvensen er, at medarbejderne bliver efterladt med en følelse af usikkerhed om, hvor vidt de kan udføre deres arbejde eller træffe beslutninger. Medarbejderne bliver frustrerede, mistrives og får svært ved at yde deres bedste. Relationerne bliver undergravet af mistro, hvilket let medfører en situation, hvor alle vogter på alle.

For at afhjælpe situationen anbefaler Anton Eg Andersen, at lederen viser medarbejderne tillid og giver dem frihed under ansvar til at gøre deres bedste. 

2. Big daddy/mamma lederen

Lederen ser arbejdspladsen som én stor familie, og prioriterer relationer højere end effektivitet. Big mamma opfordrer medarbejderne komme til dem, hvis de har personlige problemer. Denne ledertype har en høj tolerance over for fejl og inkompetence. Medarbejderne føler sig forstået og værdsat, men de savner at være en del af et professionelt miljø.

Ifølge Anton Eg Andersen vil arbejdspladser, præget af stærke private og personlige forhold ofte flytte fokus fra det professionelle og faglige til det relationelle og familiære. Hvis organisationen kommer i en situation, hvor det er nødvendigt at skære ned og måske afskedige folk, vil det typisk medføre loyalitetskonflikter og personlige skuffelser, hvor man må skilles i vrede og bitterhed.

Derfor er det for det meste en god idé at holde det professionelle og arbejdsrelaterede adskilt fra det private. Det betyder ikke, at medarbejderne ikke kan støtte hinanden socialt og være gode kolleger. Og hvis nogle medarbejdere og ledere vælger at være venner og ses privat, skal de vide, at det netop er et privat tilvalg, som ikke er arbejdsrelateret.

3. Pseudo-inddrageren

Lederen holder uendeligt mange møder for at høre alles mening, også selvom lederen har truffet sin beslutning på forhånd. Der nikkes og lyttes, men når medarbejderne  har givet deres  ideer, siger lederen: ”Tak for jeres input. Her er, hvad vi gør.”

Udover frustration over ikke at blive reelt inddraget giver det også en masse unødvendig spildtid. Anton Eg Andersen mener, at denne type leder er ramt af en vildfarelse om, at han altid selv ved bedst. For selv ikke den dygtigste leder ved bedst om alting.

Anton Eg Andersen anbefaler derfor, at ledere bevidst skaber et demokratisk miljø, hvor medarbejderne oplever, at de bliver lyttet til, har medindflydelse og bliver værdsat. Så vil medarbejderne bidrage med deres bedste viden og engagement, hvilket skaber den stærkeste organisation.

4. Skyklap-lederen

Lederen ser ikke klart. Det kan for eksempel skyldes, at han har involveret sig personligt i et projekt eller en medarbejder. Og når projektet eller den ansatte fejler, er det svært for lederen at indrømme det og give slip. Det sender et uheldigt signal til de øvrige medarbejdere om, at det ikke er, hvad de leverer, der tæller, men at det derimod afhænger af lederens personlige relationer og præferencer.

Ifølge Anton Eg Andersen dækker adfærden over lederens personlige usikkerhed, som gør, at han har en indre modstand mod at lade sit billede af verden forstyrre af andre perspektiver. Svagheden ved ledelsesstilen er igen den manglende inddragelse af medarbejderne. Det gør organisationen sårbar, når lederen, på grund af sine personlige præferencer, ikke kan se alle perspektiver og løsningsmuligheder.

5. Granatkasteren

Lederen er venlig – det meste af tiden. Men sker der en misforståelse eller begår en medarbejder en fejl, så reagerer lederen voldsomt. Han råber, truer og ydmyger medarbejderen foran de andre. Derefter forventer han, at medarbejderne samler stumperne sammen.

En leder, der overfuser sine medarbedjere, skaber, ifølge Anton Eg Andersen, utryghed blandt medarbejderne og frygt for at begå fejl. Det blokerer medarbejdernes og organisationens potentiale, fordi medarbejderne kommer til at bruge en stor del af deres ressourcer på at være på vagt over for lederens luner, og ikke mindst på at dække sig selv ind og undgå at begå fejl. Det er derfor vigtigt, at den leder, der har et eksplosivt temperament, øver sig i selvkontrol og i at styre sin vrede. Der findes teknikker til anger management, man kan lære af.

6. Direktøren for det hele

Direktøren for det hele er lederen, der næsten aldrig kommer ud fra sit kontor. Han holder døren lukket og er kun tilgængelig for særligt privilegerede. Hans navn står på organisationsdiagrammet og på døren til hans kontor, men medarbejderne kender ikke lederen som person.

Det har konsekvenser, når lederen er fjern og ledelsen distanceret. Ifølge Anton Eg Andersen medfører det usikkerhed og ineffektivitet blandt medarbejderne; eller også sker der det, at det ledelsesmæssige vakuum fyldes ved, at andre tager over og - formelt eller uformelt - påtager sig lederrollen. At lederen er synlig og tilgængelig har betydning for, at medarbejderne kan fungere optimalt. Derfor må lederen ud af sit kontor og påtage sig lederrollen.

7. Telepati-lederen

Denne type er ledere, der har noget konkret, som de ønsker medarbejderne skal lave. De kan bare ikke beskrive, hvad det er de ønsker. Men de ved det, når de ser det. Så medarbejderne skal bare gå i gang med opgaven, og så får de løbende feedback. Medmindre medarbejderne kan læse lederens tanker, vil det skabe frustrationer og vrede hos medarbejderne, da de ikke ved, hvad de skal.

Ifølge Anton Eg Andersen kan ingen – heller ikke de dygtigste medarbejdere - læse andres tanker. Det betyder, at man oftest gætter forkert, hvilket netop medfører frustrerede medarbejdere. Medarbejderne savner klar kommunikation. Lederen skal sørge for at opstille enkle mål og kommunikere dem tydeligt. Det er vigtige forudsætninger for, at medarbejderne kan trives og fungere optimalt.

8. Strudse-lederen

Lederen har behov for at være vellidt af alle. Denne type bryder sig ikke om negative følelser. Slet ikke, når de er rettet mod ham selv. Derfor undgår han konflikter, og hans feedback er ubrugelig, fordi den er overfladisk og ikke specifik. Når der opstår ubehagelige situationer, er lederen mere optaget af at sørge for, at ingen bliver sure på ham - i stedet for at løse konflikten og gøre, hvad der er bedst for arbejdspladsen. 

Hovedproblemet er lederens konfliktskyhed. Ifølge Anton Eg Andersen findes der ikke organisationer uden konflikter. Derfor må lederen øve sig på at håndtere og løse konflikter.

Den konfliktsky leder har mest af alt behov for at erkende, at man godt kan være uenige og have forskellige synspunkter, uden at tingene behøver at udvikle sig til en konflikt. Saglig kritik er ikke en modsætning til tillid. Det handler om at øve sig på at vise tillid og respekt på en måde, hvor man rummer forskellighed og uenighed.

Anton Eg Andersen, arbejdspsykolog, Arbejdspsykologisk Center, Slagelse. Læs mere om Anton Eg Andersen her

Læs mere

Hemmeligheden bag Steve Jobs succes

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer