Afvænningskur for bureaukrater

Vores organisationer indbyder til visse bureaukratiske handlinger – uanset om vi kan lide det eller ej. Men hvis du med tiden har fået det sorte bælte i bureaukrati, hvordan ændrer du så de indlærte vaner til fordel for mere frihed? Et godt sted at begynde er at låne et princip fra Anonyme Alkoholikere. Her får du en afvænningskur for bureaukrater.

Skribentinfo

Et opgør med bureaukratiet og bud på, hvordan man opbygger organisationer, der fordrer frihed og ansvar. Det præsenterer Gary Hamel, gæsteprofessor på London Business School og Michele Zanini, medstifter af Management Lab læseren for, i bogen Humanokrati.

Men opgaven er ikke nem:

”Problemet er, at hvis vi venter på, at bureaukrater skal nedbryde bureaukratiet, svarer det til at vente på, at politikere skulle sætte landet over deres parti..., eller at teenagere skulle rydde op på deres værelser” skriver Gary Hamel og Michele Zanini.

Men hvordan ændrer man et system, når man ikke selv ejer det, når man ikke er administrerende direktør eller bare mellemleder?

Her lyder opfordringen fra Gary Hammel og Michel Zanini, at du skal starte med dig selv: ”Hvis du vil ændre din organisation, må du begynde med dig selv.”

12 spørgsmål du skal stille dig selv

Hvordan fungerer en afvænningskur for bureaukrater? Den minder meget om mange andre afvænningskure.  

Anonyme Alkoholikeres fjerde trin opfordrer til en søgende, frygtløs, ærlig og personlig statusopgørelse. I samme ånd er alle, som arbejder i en organisation, nødt til at spørge:

 ”Hvor har jeg givet kald på mine principper for at opnå bureaukratiske gevinster? Hvordan har bureaukratiet gjort mig mindre menneskelig?

Her er en simpel øvelse. Tænk over dine handlinger i den sidste uge eller måned og spørg dig selv

1. Undergraver jeg konkurrenter i det skjulte? 

I et bureaukrati er magt et nulsumsspil. Hvis der bliver en ledig plads, er der kun én, som bliver forfremmet. I kampen om avancement er det fristende at nedgøre andres bidrag eller rejse tvivl om deres integritet eller kompetence.

2. Klamrer jeg mig til magt, når jeg bør dele den? 

I et formelt hierarki er det de mennesker, som træffer de store beslutninger, der får de store lønninger. For at retfærdiggøre deres ophøjede status må ledere sørge for at se ud som om, de tager barske beslutninger. Det afskrækker folk fra at dele autoritet.

3. Pynter jeg på budgetansøgninger, eller overdriver projektforslag?

Ressourceallokering i et bureaukrati er ufleksibel og konservativ. Budgetter bliver ofte fastlagt for et år og alt, hvad der virker risikabelt bliver nedjusteret. Derfor er det fristende at ansøge om flere ressourcer, end du har brug for, eller at overdrive fordelene ved dit projekt.

4. Faker jeg begejstring for min chefs ideer?

I et bureaukrati kan uenighed med chefen skade din karriere. Derfor tier folk ofte med deres forbehold i stedet for at risikere at blive betragtet som illoyale.

5. Ignorerer jeg de menneskelige omkostninger ved beslutninger?

Hvis din organisation behandler mennesker som rene ressourcer, bliver du måske presset til at tage beslutninger, som ofrer tillid og indbyrdes forhold til fordel for kortsigtede retningsgevinster.

6. Satser jeg på det sikre, når jeg bør tage chancer?

I et bureaukrati er straffen for at fejle ofte større end straffen for at forholde sig passivt. I det lys er det fristende at forsvare frygtsomhed som sund fornuft.

7. Undlader jeg at udfordre en kontraproduktiv politik?

Det er nemmere at brokke sig over en dum regel end at udfordre en leders politik. Civil ulydighed er aldrig det sikreste valg, men systemer ændrer sig ikke, før folk går imod dem.

8. Gør jeg mindre, end jeg kan, for at fremme vækst hos dem, som arbejder for mig?

Der er ofte en forestilling om, at nogle job i organisationen er besat af mere kreative medarbejdere (udviklingsafdelingen) end dem, som udfører mere trivielt arbejde (regnskabsafdelingen). Men når man tildeler nogle medarbejdere med etiketten ”kreativ” til enkeltpersoner eller roller, stiltiende eller ej, så overser man nemt muligheder for at fremme vækst og udvikling hos alle medarbejdere. 

9. Undlader jeg at skabe tid og plads til en innovation, eller går jeg glip af chancen for at støtte en lovende ide?

Der er ikke nogen større hæder forbundet med at være vejleder for innovation. Det tager tid og ender ofte med fejlslagne projekter. Det er nemmere at forholde sig passiv end at kæmpe for en ny idé, men resultatet er inerti og inkrementalisme.

10. Favoriserer jeg mit team på bekostning af den samlede organisation?

Bureaukratier belønner sjældent dem, som deler knappe ressourcer med andre enheder. En snæversynet adfærd fører ofte til de bedste personlige resultater, selv om den er suboptimal for organisationen som helhed.

11. Undlader jeg at stå på mål for mine egne fejltagelser, eller tager jeg æren for andres arbejde?

I et bureaukrati fokuserer præstationsvurderinger typisk på enkeltpersoner frem for teams. Målet er at være svøbt i teflon, når loftet falder ned, og velcro, når der bliver uddelt ros. Denne adfærd forvansker folks ry og belønner de forkerte, men det er vejen til sejr i en individualistisk organisation.

12. Ofrer jeg mine værdier for at tjene egne interesser?

Bureaukratier værdsætter resultater fremfor noget andet. Hvis du overgår dine mål, er der sandsynligvis ingen, som vil spørge, hvilken genvej du tog. Over tid gør denne forkærlighed for resultater en organisation ufølsom.

Læs også: Personligt lederskab: Hvor godt kender du dit?

Sæt tid af til at besvare spørgsmålene. Tag notater, eller lav et regneark. Kan du huske, om der var tidspunkter, hvor du opførte dig som en bureaukrat frem for et menneske? Hvad udløste situationen? Hvordan mindsker du risikoen for, at det sker igen?

Allier dig med tre-fire kollegaer, du har tillid til, og tal med dem om dit ønske om at blive en postbureaukratisk leder. Del dine svar med dem, og bed dem gøre det samme. Del jeres fremskridt.

Når du er klar, så giv afvænningsspørgsmålene til dine medarbejdere og spørg dem: ”Hvornår har I set mig opføre mig som en bureaukrat? Hvad burde jeg have gjort anderledes?”

Artiklen er baseret på bogen: Humanokrati af Gray Hamel og Michele Zanini. Læs mere om den her

Læs også: 10 forudsætninger for kreativitet og innovation

Skribentinfo

Vurdering

4,3 /5

9 vurderinger

Kommentarer