Agil Ledelse: Digitaliseringens krav til lederen

Det ikke den stærkeste leder eller organisation, der vinder, men den som bedst tilpasser sig og udnytter alle de nye muligheder.

Digitaliseringen får store konsekvenser. Ledelsesfolkene kalder det for VUCA - en forkortelse for ”Volatile” (omskiftelig), ”Uncertain” (usikker), ”Complex” (kompleks) og ”Ambiguous” (tvetydig). En verden, hvor forandringer sker pludseligt og ofte med dramatiske konsekvenser. Fremtiden er svær at forudse og planlægge, kompleksiteten er stigende, og løsningen er sjældent enkel og gennemskuelig. Det giver helt nye vilkår for ledelse.

En organisation der kan fange de digitale muligheder

Hurtigere forandringer har været sandt siden stenalderen, så lad os konkretisere det lidt. De nye teknologier skaber fx muligheder for tre vigtige digitale temaer:

  • Arbejdsgange automatiseres. Nu er det altså ikke fabrikken, men kontorets rutineopgaver som automatiseres. Kunstig intelligens (AI) vil tage over på områder, hvor der er faste beslutningsmønstre. Man kan endda få kunstig intelligens som gennemsøger organisationen for de processer, som den selv kan automatisere. Altså vil kunstig intelligens kunne finde sit eget arbejde.
  • Borgerrelationer rykkes til enkel, brugervenlig interaktion i en app som både er billigere og giver højere loyalitet.
  • Ydelser, som udnytter individualiseret dataopsamling. Mange borgere klager over at skulle oplyse det samme igen og igen. Datadeling kommer vi til at give tilladelse til med et lille klik.

Læs også: Værktøj: Bliv klar til fremtiden med Corporate Foresight

Nye arbejdsformer

For at fange de digitale muligheder må ledere introducere nye arbejdsformer.

Fra traditionel kravspecifikation-udvikling-test, hvor præmissen er, at man ved det hele fra start, til agile metoder med korte ’sprints’, hvor der udvikles og sættes i drift løbende. Det vil ofte ske i tæt samspil med borgeren, som ikke kan krav-specificere fra starten i en agil model.

Fra system til effekt: Det er ikke nok at lave et system eller en app. Der skal opnås en effekt, fx antal brugere, effektivisering, mængden af opsamlede data osv.

En mere usikker verden kalder på mere prototype og eksperimenteren. Væk med ingeniør-plan-paradigmet. Vi ved i mindre grad, hvad der virker, og derfor må vi forsøge mere. For at få råd og tid til at forsøge mere må vi gøre det kortere – og dræbe det hurtigere, når det ikke virker. Derfor slogan’et Fail Faster! Det betyder også Lær Hurtigere.

Nye organisationsstrukturer

Løfter vi blikket et niveau bliver organisationsstrukturerne også udviklet:

  • Netværksorganisationen. Der bliver gjort op med forestillingen om organisation som et hus med fastansatte, hvor man kan gå rundt og sige godmorgen eller samle alle til fredagsmøder. Der er mange adresser og mange ansættelsesformer. Og det ændres hele tiden efter behov.
  • Empowerment af medarbejdere som specialister, der kan arbejde sammen på tværs af kompetencer. Det er alt for kompleks og dynamisk til, at lederen kan planlægge det hele. De agile teams er selvstyrende. Der er ingen leder til at lede teamet, men en ’Scrum Master’ til at fjerne forhindringer og køre tavlemøder.
  • Adaptive agile strukturer, også kendt som ’tribes’, erstatter afdelinger. De er mere flydende - som en kompetence-pool uden fast hierarki og rollefordeling. Hver ’tribe’ har et antal små selvstyrende grupper, også kaldet ’squads’, som støttes af coaches og produktejere, for at være produktive og målrettede.

Læs også: Digital coaching klæder medarbejdere og ledere på

Nye krav til lederen

Lederne skal kunne bringe organisation derhen. Det er en transformation, der omfatter processer, metoder, organisationsstruktur og udvikling af kultur.

Men har organisationen talenter og kompetencer hertil? Kan vi sammensætte de agile teams vi gerne vil? Paradokset er, at vi i en digital verden mangler digitale kompetencer. Udfordringen er, at vi mangler de nødvendige digitale kompetencer hos den eksisterende medarbejderstab. Hvordan skal dette kompetence-gab dækkes? Vi kan jo ikke skifte alle ud med digitalt indfødte. Her udfordres lederne.

Fremtidens ledere skal kunne træffe sikre valg på områder, som ikke er så udbredte i dag. De skal i højere grad orkestrere et samspil end lede en afdeling. Fx omfatter fremtidens ledelse følgende udfordringer:

  • Lede mere diversitet i arbejdsstyrken – større forskelle i alder, kultur, livsstil, holdninger og værdier med global spredning.
  • Vælge hvilken typer medarbejder til hvad og hvornår? Fastansat, projekt-, freelance-, digital nomade eller konsulent. Der er mange brikker at optimere med i puslespillet.
  • Lede Generation Z som har en noget anderledes tilgang. De digitale indfødte har de eftertragtede digitale kompetencer, men de har også en masse andet. Fx fokus på FN verdensmål (kan du dem?), på projekter fremfor karriere, og på nyt job en gang om året. Af natur ligner de mere freelancere end fastansatte uanset deres kontrakt.
  • Netværksorganisationen udfordrer loyalitet og videns-fastholdelse, som lederen må finde nye løsninger på. Fx bygge ind i systemer og processer fremfor hoveder. Måske kunstig intelligens.
  • At skabe engagement og effektivitet i netværksorganisationen. Sikre intro og træning. Sikre dialog, videndeling og koordination. Sikre relationer. Sikre ledelses-autoritet. Sikre overholdelse af regler. Sikre tempo og resultater på tværs af mennesker i netværket.

Netværksledelse kan ikke læres på skolebænken. Denne ledelse skal trænes gennem erfaringer og pilot-projekter i hele organisationen. Og det haster, fordi omverdenen kræver digital omstilling. En omstilling som skal drives af ledere med de nye kompetencer. Men de fleste organisationer har ikke justeret deres ledelsesmæssige fremtidsbillede. Mange steder styrer fremtidens ledere mod fortidens ledelse.

Vil du inspireres til fremtidens ledelse skal du måske besøge IT-afdelingen. Der har de allerede agile processer, digitalt arbejde og netværksorganisation.

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer