Arbejdsglæde - ja tak!

Det er nok en illusion at tro, at man kan gå glad på arbejde hver evig eneste dag. Ikke desto mindre kan de rette rammer skabe et godt udgangspunkt for at gøre det muligt. Og da det er dokumenteret, at medarbejdere med høj arbejdsglæde er ca. 40 % mere lønsomme end lavt motiverede medarbejdere, er der kun grund til at stræbe efter det. Få anbefalinger til, hvordan du som leder går forrest og sikrer de bedste rammer for arbejdsglæden.

Skribentinfo

Lederweb har talt med Mads Elk fra virksomheden Gaudium, der arbejder med trivsel og arbejdsglæde. Her er hans 6 anbefalinger til, hvordan du som leder går forrest og skabe rammerne for den optimale arbejdsglæde hos dine medarbejdere. Anbefalingerne tager udgangspunkt i ”De 6 guldkorn” som NFA (Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø), der er udarbejdet med henblik på at styrke det psykiske arbejdsmiljø. Listen er ikke udtømmende, men kan anvendes som inspiration.  

1. Indflydelse

At have indflydelse betyder i denne sammenhæng, at medarbejderen har indflydelse på sit eget arbejde og på de betingelser, det foregår under. Det kan være arbejdstiden, hvem man arbejder sammen med, måden man udfører sit arbejde på, indretning af arbejdspladsen m.m.

Det er Mads Elk’s oplevelse, at mange ledere siger og tror, at de giver indflydelse og ansvar til medarbejderen. Men samtidig med, at de uddeler ansvaret med den ene hånd, er det hans oplevelse, at de fleste ledere alligevel ikke kan give helt slip på kontrollen med den anden hånd. Det skaber en ledelsesform, hvor lederen hele tiden er med på sidelinjen. Det er i bund og grund meget sympatisk, men medfører minimum to konsekvenser.

  1. At lederen bruger for mange ressourcer på for mange opgaver.
  2. At nogle medarbejdere aldrig slipper helt fri af lederens tilsyn.

Enhver medarbejder skal som udgangspunkt udvikles hen imod at være selvkørende og autonom på en given opgave. Det betyder, at lederen med tiden slipper kontrollen. Desværre tør mange ledere ikke dette, hvorfor medarbejderens oplevelse af eget ansvar udebliver og arbejdsglæden reduceres.

2. Mening

Mening handler om, at kunne se, hvordan man som medarbejder bidrager til virksomhedens samlede produkt og, hvordan arbejdet har en mening udover at tjene penge.

Mads Elk har igennem mange år spurgt ledere og medarbejdere: ”Hvad er din mening med at gå på arbejde”? Under 1 % har kunnet svare på dette spørgsmål. Her er det i høj grad ledelsens opgave at have formuleret en klar vision og mission, som alle kender til og som i sin ordlyd fortæller, hvad organisationen bidrager med, og hvor medarbejderen oplever, at han eller hun bidrager til denne vision eller mission.

”At ’ville være de bedste’ eller at ’være markedsledende’ skaber i sig selv ikke et bidrag, men er kun et relativt udtryk i forhold til konkurrenter. Samtidig er det min oplevelse, at mange medarbejdere kan hjælpes til at formulere deres egen mening med deres arbejde. Overordnet er jeg af den holdning, at alle medarbejdere skulle stilles spørgsmålet: ”Hvad vil give dig arbejdsglæde i din hverdag”?”, fortæller Mads Elk.

Det er således vigtigt, at lederen lytter til medarbejderen og forstår, hvilke værdier der skaber mening for hans eller hendes arbejde, og at de sammen finder frem til, hvilken adfærd, der både kan indfri disse værdier, og som samtidig ligger inden for medarbejderens arbejdsområde. Ifølge Mads Elk vil mange ledere her udtrykke, at det gør de allerede til den årlige MUS, men hertil siger han:

”Min holdning er, at emnet arbejdsglæde skal berøres langt hyppigere. Arbejdsglæde er benzinen på motoren. En gang om året er for sjældent. Brug gerne en månedssamtale, hvor man udover resultater og indsatser drøfter, i hvor høj grad medarbejderen oplever arbejdsglæde i sit arbejde og hvad der evt. kan styrke glæden. Her er det vigtigt, at man som leder lytter til de værdier/behov, som medarbejderen ønsker indfriet frem for de opgaver medarbejderen ønsker eller ikke ønsker”

3. Tryghed

Med henvisning til Daniel Pink, som er ophavsmanden til ”Drive” konceptet fortæller Mads Elk om en virksomhed, hvor bestyrelsesmøderne er åbne for alle medarbejderne. Det kan nok være lidt drastisk nogle steder, men sikkert er det, at åbenhed og ærlighed skaber tryghed. Og tryghed er en forudsætning for en høj grad af ærlighed og tillid, hvilket er en fundamental faktor i en organisations evne til at være nytænkende og innovativ.

”Mange ledere har desværre været med til at skabe en ”vi skal være positive” kultur og det er gået ud over ærligheden og dermed trygheden. Det er i mine øjne særdeles skadeligt for kreativiteten og autenticiteten. Kun igennem en konstruktiv ærlighed, hvor der også er plads til at være utilfreds, kan vi åbent drøfte, hvordan vi fremadrettet bliver bedre”, fortæller Mads Elk.

Så giv plads til utilfredshed og lyt til den, vær anerkendende i din kommunikation som leder og bed om forslag, der er fremadrettet på sagen og respektfuld i sin personlige form, råder han endvidere.

4. Social støtte med mål og rammer

I konkurrenceevnens tegn er vi efterhånden blevet fantastiske til at sætte mål og måle vores performance. Ikke bare på gruppeplan, men også på individuelt plan. Overordnet lyder det meget fint, men ofte er det dikterede mål, som den enkelte medarbejder ikke selv har udarbejdet.

”Mål bør, hos en faglig og psykologisk moden medarbejder, udarbejdes af medarbejderen selv og gerne med sparring fra en kollega eller en leder. Det kan være fint at sætte såkaldte performance mål for øvrige medarbejdere, men sørg for at kombinere disse mål med læringsmål”, råder Mads Elk.

Rådet grunder i, at risikoen med individuelle performance mål er, at medarbejderen ønsker at vise, at han eller hun er ”god” nok. Det kan skabe utryghed i en organisation, fordi vi nemt forveksler præstation og selvtillid med identitet og selvværd, hvilket er dræbende for arbejdsglæden.

”Fokusér derfor endnu mere på resultatmål for teamet og på flere individuelle lærings- og indsatsmål. Med læringsmål er målet at udvikle sig – ikke at vise, at man er god nok. Dermed skaber man tryghed som skaber et bedre psykisk arbejdsmiljø og et fundament for et langt bedre samarbejde”, råder han endvidere.

Den sociale støtte handler således om, at skabe et arbejdsmiljø, hvor alle er ’ok’, og hvor lederen sætter en ramme, som tilskynder til samarbejde, og hvor trygheden trives således, at ledere og medarbejdere ærligt kan give hinanden ris og ros og åbent udtrykke deres behov for hjælp og støtte.

5. Belønning (udvikling og anerkendelse)

Belønning kan her være både løn, anseelse, påskønnelse eller muligheder for udvikling.
Løn bør ifølge Mads Elk fastsættes efter indsats og ikke gives på baggrund af resultatet.
”Det skyldes, at medarbejderen er ansvarlig for sin indsats, men ikke er fuld ansvarlig for resultatet, der kan være påvirket af mange andre faktorer”, forklarer han.

Derudover er det Mads Elk’s holdning, at en af lederens fornemmeste opgaver bør være at anerkende sine medarbejdere for et godt udført arbejde. Det tredje en leder bør være opmærksom på er, at bonusløn hos en vidensmedarbejder er en dårlig ide. Det er dokumenteret, at bonusløn for ikke mekanisk arbejde, kan hæmme kreativiteten, og at bonus derfor kan reducere kvaliteten af medarbejderens løsninger.

Endelig er det en god ide, at opstille mål for udvikling af medarbejderen, som medarbejderen selv har været med til at præge. Dermed øges indflydelsen og muligheden for at udvikle sig på områder, som er relevante og udviklende for den enkelte.

6. Krav

Her er tale om både kvantitative og kvalitative krav. De kvantitative krav betyder, at medarbejderen ikke skal have for meget eller for lidt at lave. De kvalitative krav betyder, at medarbejderens udfordringer, skal passe til medarbejderens færdigheder.

I mange organisationer uddelegeres opgaverne ud fra en jobbeskrivelse. Det betyder, at mange medarbejdere udfører de samme opgaver igen og igen. Dermed bliver udvikling til rutine. Umiddelbart kan rutine lyde tillokkende, fordi det øger vores effektivitet. Men effektiviteten ophører, når arbejdet ikke længere udvikler medarbejderen som menneske, eller når opgaven ikke er sjov længere.

”Mange steder mangler vi modet til at drøfte, hvilke medarbejdere der vil opleve et ”flow” i forhold til en given opgave. Det vil sige - er der andre medarbejdere end ”Peter”, som kunne tænke sig at løse en given opgave, og hvor der er sammenhæng imellem deres færdigheder og opgavens udfordring. Her kan langt flere ledere blive endnu bedre til at se på deres medarbejderes styrker og motivation frem for en jobbeskrivelse i deres delegering af arbejdet”, fortæller Mads Elk.

Arbejdsglæde hele vejen rundt

Konklusionen er, at arbejdsglæde kræver et langvarigt fokus og en bevidst arbejdsglædestrategi. For nogle organisationer vil det være få af ovennævnte guldkorn som skal bearbejdes, mens det for andre vil være flere. Vigtigt er det dog, ikke at favne for bredt, men starte med få parametre, så forandringsprocessen kan styres. Arbejdsglæde skal plejes hver dag og med samme intensitet som ønsket om at skabe resultater. Arbejdsglæde er et ansvar, som både ledelse og medarbejdere må tage. Og ledelsen må, fordi de er ledere, lede og vise vejen.

Læs mere:

Sådan skaber du optimisme i sparetider

Få dine medarbejdere til at funkle 

Mus eller mand?

Læs også:

Arbejdsmiljørådets 6 Guldkorn

KL og KTO's 10 veje til større arbejdsglæde

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer