Da kerneopgaven fik corona

Den offentlige sektor blev med kort varsel lukket ned og mange medarbejdere sendt hjem. Det har været en hård tid, ikke mindst fordi mange ledere og medarbejdere under vanskelige vilkår har været tvunget til at bruge deres energi alene på kerneopgaven. Og det kan være både hårdt og uvant.

Det er en særegen situation, men også en ledelsesmæssig foræring i forhold til at skabe og skærpe fælles fokus og forståelse for den fremtidige kerneopgave. Krisen har skabt en forståelig frustration, men kan også rumme en mulighed for styrket motivation og nytænkning af kerneopgaven.

Krise betyder vendepunkt

Corona-krisen kan være et vendepunkt i måden, vi leder, løser og løfter kerneopgaven. Men det fordrer ledelse, der ser krisen som en udviklingsmulighed frem for alene en undtagelsestilstand. Corona-krisen ér tragisk og traumatisk, men rummer en ledelsesmæssig mulighed for at prioritere og optimere kerneopgaven på de offentlige arbejdspladser efterfølgende.

Om krisen bliver en parentes eller et potentiale, vil i høj grad afhænge af om du og din organisation stiller jer de spørgsmål som strukturerer og afslutter denne artikel.

Læs også: Gør coronatid til læringstid

Hvad (og hvem) har borgeren savnet i vores fravær?

Det kan virke banalt, men er en helt basal overvejelse på alle offentlige arbejdspladser. Spørg både medarbejdere og borgeren. Hvis ikke der kan svares klart og prompte, så kan der være behov for at få fokuseret og fælles gjort kerneopgaven.

Kerneopgaven er den værdi, vi sammen skaber hos borgeren. Kerneopgaven er en succesbeskrivelse; en beskrivelse af, hvad vi sammen skal lykkes med, når vi bidrager forskelligt. Kerneopgaven er ikke en arbejdsbeskrivelse, men derimod en beskrivelse af, hvad borgeren skal opleve - for at vi er lykkedes.

På den måde giver kriseperioden mulighed for at overveje, hvad borgeren reelt har manglet i vores fravær.

Dette kan umiddelbart være lettest at se hos dem, der løser direkte, borgernære opgaver. Det vil sige de medarbejdere og ledere, der under krisen typisk ikke har været hjemsendt. Men navnlig hos alle de andre faggrupper (og ledere) er overvejelsen vigtig. Hvis ikke vi selv kan beskrive den værdi, vi (indirekte) skaber hos borgeren, så kan vi heller ikke forvente at andre kan se det.

Jo længere fra borgeren og jo længere uddannelse, jo sværere har medarbejderen ved at forklare, hvordan de bidrager til kerneopgaven.

Ét er at du og dine medarbejdere forhåbentlig ved, hvad I laver - noget helt andet er, om I også ved, hvorfor I gør det? Det handler om den værdi, der skabes hos borgeren. Uanset om medarbejderen (og lederen) møder borgeren direkte i hverdagens praksis, så er det vigtigt at vide, hvilken effekt vi har og skal have hos borgeren. Ellers står du som leder med medarbejdere, der reelt ikke ved, hvorfor de er ansat.

Medarbejdere der ikke ved, hvorfor de er ansat, er desværre sjældent et særsyn.

Det styrker vores motivation, når vi har blik for dette - men det skærper også samarbejdet på tværs, når andre kan se det. Vigtigt er det derfor at bruge krisen som anledning til at få drøftet på tværs, og gerne med borgeren og de faggrupper der ikke ligner os selv, hvordan vi ser hinandens bidrag til kerneopgaven, og hvordan det kan styrkes.

Det handler ikke om, at vi nu skal sige farvel til alle stabsmedarbejdere, udviklingskonsulenter, IT-supportere, HR-medarbejdere, trivselskoordinatorer, samskabelseskonsulenter, innovationspiloter, motionsambassadører og projektledere. Det handler derimod om at få tydeliggjort deres eventuelle og potentielle borgerrelevans, og dermed også synliggjort mulighederne for samarbejde på tværs og i særdeleshed understreget vigtigheden af, at deres arbejdsopgaver udvikles med afsæt i den fælles kerneopgave og ikke egne fagspecifikke præferencer, som tilfældet desværre ofte kan være.

Læs også: Styrk kerneopgaven med supervision

Hvem er tættest på kernen?

Kerneopgaven er i ental. Den er fælles. Alligevel kan der på arbejdspladsen være en oplevelse af, at nogle er tættere på kernen end andre. Der kan være faglige hierarkier, der ofte er omvendt proportionale med medarbejderens borgerkontakt. Placeringen i hierarkiet på arbejdspladsen og lønnens størrelse afspejler sjældent den værdi borgeren tillægger indsatsen, hvilket krisen kan synliggøre.

Corona-krisen har tydeliggjort helt andre hierarkier på mange arbejdspladser. Det er blevet klart, hvem der ikke kan undværes - og det skal vi turde holde fast i.

Krisen åbner derfor for en mulighed for at gøre op med de vante hierarkier på arbejdspladsen og fremme arbejdsfællesskabet, ved netop at tydeliggøre, at vi ikke skal lave det samme, men lykkes med det samme. Det fordrer måske nye måder at organisere os og reflektere sammen på.

Succesen skal være fælles. Dét er forudsætningen for et professionelt arbejdsfællesskab. Spørgsmålet er derfor, om vi i det hele taget fokuserer, forløser og fejrer succes sammen?

Hvad skal genåbnes og hvad skal hengemmes?

Det er ikke alt, der er kerneopgaven, og det bliver i situationer som corona-krisen tydeligt.

Corona-krisen er reelt en unik mulighed for at se, hvad borgeren reelt mangler, hvis vi forsvinder. Men også en mulighed for - på barsk baggrund at tilgå og løse kerneopgaven på ny måde. Derfor er det også vigtigt at have fokus på de succeser, der på dyster baggrund er skabt i krisetiden. Vi lærer og motiveres allerbedst af succeser - og derfor er ledelsesmæssig bevågenhed på de fælles succeser essentiel.

Vi skal ikke tilbage til start! Vi skal på bagsiden af krisen turde overveje, hvilken læring der ligger gemt i krisen i forhold til, hvad vi skal holde op med, for at lykkes bedre.

Hvad har borgeren ikke savnet? En nedlukning har mange steder været en øvelse i at fokusere kerneopgaven - hvad er vigtigst, hvis den nødvendige effekt hos borgeren skal fastholdes og fremmes trods de nye omstændigheder.

I en travl hverdag kan det være svært at sondre mellem de for medarbejderen attraktive arbejdsopgaver og den for borgeren nødvendige kerneopgave. Overvej eksempelvis om der har vist sig overflødige arbejdsopgaver, eller om der er medarbejdere, du reelt ikke behøvede at kalde tilbage for, at kerneopgaven kunne løses fremadrettet?

Læs også: Genopdag anerkendelsen i samarbejdet

Er du blevet corona-klogere?

Alle steder har hverdagen været uvant og fyldt med vanskelige spørgsmål, der har skullet håndteres hurtigt. Det kan være svært at skynde sig langsomt og reflektere løbende i sådan en proces. Dog er der vigtig viden gemt, som du som leder med fordel kan samle op og systematisere, sammen med medarbejdere og borgere.

Krisen rummer tillige en ledelsesmæssig mulighed for de forandringer du måtte ønske dig, måske også før corona? Hvad har du drømt om at sige farvel til? Ofte vil krisen være en strategisk og praktisk åbning for dette. Hvad vil du opnå?

Lad aldrig en krise gå ubrugt hen.

I den sidste tid har omstændighederne nødvendiggjort at opgaver er løst på nye måder;  møder er minimeret og digitaliseret, regler og retningslinjer er læst pragmatisk frem for dogmatisk og fokus har været på at få det nødvendige til at fungere frem for ritualet at diskutere. Og langt de fleste steder har resultatet været imponerende, men også motiverende.

Det er jo ikke en ny normaltilstand - og det skal det heller ikke være. Men vigtigt er det at have fokus på, hvad vi har lært af krisen.

• Hvilke nye tiltag kan I med fordel gøre til en ny norm for hverdagen?
• Hvad er det vigtigste coronakrisen har lært jer? Hvilke succeser ser I?
• Hvad har i krisen kunnet lade sig gøre - som tidligere var en utopi - hvilke nye veje har vist sig, når pragmatismen har afløst principperne?

Det er i krisen at kimen til nytænkning gemmer sig.

Tænk ikke tiden efter krisen som en genstart, men derimod som en ny start.

Kerneopgaven fik corona, men med en mulighed for at komme styrket og sund ud af det. Krisen har tydeliggjort, hvad der er kerneopgave og hvad der ikke er kerneopgave. Spørgsmålet er, om vi tør lære og lede ud fra de erkendelser?

Læs også: Skab muligheder ud af forandringer 

Refleksioner:

• Hvorfor er du vigtig?
• Hvad har borgerne manglet i dit fravær?
• Hvori består dit konkrete bidrag til kerneopgaven?
• Hvordan kan borgereffekten af dit arbejde tydeliggøres?
• Hvad er det vigtigste vi har lært af krisen?
• Hvilke konkrete nye erkendelser har corona-krisen afdækket - og hvilke nye initiativer skal det afføde?
• Hvad skal I fremover holde op med, eller gøre anderledes ud fra de  erfaringer, som vi har gjort under krisen?
• Hvad har overrasket positivt?
• Hvad vil du bruge krisen til?
• Hvilke forandringer har du drømt om, som nu kunne muliggøres?
• Hvad vil være fordelen ved at nystarte frem for at genstarte hverdagen?
• Hvordan giver krisen anledning til at vi skærper fokus og forståelse af fælles succes?
• Hvornår har I sidst fejret en fælles succes?
• Hvordan bliver I endnu bedre til at fejre fælles succes?