De sidste år som leder

Spændende arbejdsopgaver, et godt netværk og påskønnelse fra medarbejderne er nogle af de faktorer, der motiverer erfarne ledere til at blive længere på arbejdsmarkedet. Ny publikation fra Væksthus for Ledelse fortæller, hvorfor og hvordan, man motiverer og fastholder de erfarne ledere til at blive.

Hvis vi ikke gør noget for at påvirke tilbagetrækningsmønsteret i kommuner og regioner, risikerer vi at forværre ledermanglen og sige tidligt farvel til en række dygtige ledere, vi egentlig gerne ville have beholdt længere. Inden for få år trækker flere end 10.000 kommunale og regionale ledere sig nemlig tilbage.

Det er baggrunden for Væksthus for Ledelses nye publikation ’De sidste år som leder’, som indeholder ny viden om, hvad der kan bruges i arbejdet med at fastholde de erfarne ledere.

Den konkluderer bl.a., at det stadig er muligt at påvirke en stor del af ledernes beslutninger eller overvejelser om at forlade arbejdsmarkedet. Lederne giver især udtryk for, at der er fire muligheder, der kan få dem til at blive længere.

  • Mulighed for at arbejde med interessante opgaver
  • Mulighed for at fastholde samme ansvarsniveau
  • Mulighed for at gå ned i arbejdstid
  • Mulighed for mere fleksible arbejdstider


Men det kræver en strategisk indsats at skabe rammerne for ovenstående, og ifølge  publikationen   er det  topledelsens ansvar, at der bliver tænkt strategisk over generationsskiftet blandt lederne.

I den forbindelse anbefales det, at organisationen danner sig et overblik over, hvornår de nuværende ledere forventes at trække sig tilbage.

Og når lederafgangen er kortlagt, skal topledelsen formulere de målsætninger, der skal være styrende for generationsskiftet og for, hvordan man skaber rammer, som fastholder de erfarne og dygtige ledere.

Tag samtalen

I publikationen giver mange ledere udtryk for, at de ikke deler deres overvejelser om senkarrieren med deres chef. Det kan der være flere grunde til. To eksempler, som går igen hos mange er:

  • At lederen ikke vil blotte sig ved at dele overvejelser om nedsat arbejdskapacitet eller planlagt tilbagetrækning af frygt for at miste sin position og pondus i organisationen.
  • At chefen ikke inviterer til den form for afklaring og dialog, fordi der ikke er tradition for det.


Men der er ingen undskyldninger for ikke at tale om karrierens afslutning. Hvis der i organisationen er en strategi med mål og rammer på området, får du som chef en naturlig og nemmere adgang til at sætte emnet på dagsorden.

Hvis der til gengæld ikke en fælles politik, kan du som chef tilrettelægge den indsats, du vurderer, der er behov for. Du kan eksempelvis gøre (sen)karriereplanlægning til en mere systematisk del af lederudviklingssamtaler eller indføre særlige seniorledersamtaler for lederne i denne målgruppe.


En win-win situation

Indsatsen for at fastholde de erfarne og dygtige ledere bør gøres så fleksibel, at alle ledere oplever sig imødekommet. Det kalder på en dialog med den enkelte leder, hvor det afklares, hvordan begge parter udnytter lederens sidste år i organisationen bedst muligt.

Som erfaren leder har man selvfølgelig også altid mulighed for at påvirke sine arbejdsbetingelser. Det gøres ved selv at tage initiativ til en afklaring af ønsker til karrierens sidste år – og søge dialogen med egen chef. Det gælder, uanset om organisationen har en formuleret målsætning på området, eller om chefen har fokus på det.

I den forbindelse er der flere ting, du skal overveje:

  • Hvad er egentlig vigtigt for mig at holde fast i?
  • Hvad skulle være anderledes, hvis jeg skulle blive længere?
  • Hvad kan jeg selv gøre noget ved?
  • Hvad skal jeg involvere medarbejdere, lederkolleger eller nærmeste chef i?

 

Bestil pjecen

Download eller bestil pjecen gratis her

 

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer