4 ting vi har lært om ledelse af tværgående samarbejde

Mange har de seneste år været stærkt optaget af, hvordan de bedst kan koordinere den tværgående indsats for borgere, som er i kontakt med mange forskellige dele af den offentlige sektor. Patienter med komplekse behandlingsforløb, ledige, der er langt fra arbejdsmarkedet og børn og familier i udsatte positioner - for blot at nævne nogle af de udfordringer, det er svært at sætte på en enkel formel.

I et projekt under Væksthus for Ledelse har vi fulgt tre organisationer i deres bestræbelser på at styrke det tværgående samarbejde. De har alle tre taget afsæt i teorien om relationel koordinering, men har arbejdet med den på forskellige måder:

• I Varde Kommune har relationel koordinering i flere år har været den fælles ramme om at styrke samarbejdet om særligt udsatte borgere. Det har været med til at forberede Varde Kommune godt på en mere helhedsorienteret beskæftigelsesindsats med afsæt i borgernes situation. Læs mere her.
• På Odense Universitetshospital er det med et enkelt og konkret fokus på fælles opgaver lykkedes at ændre samarbejdskultur og daglige arbejdsgange mellem plejepersonale og terapeuter på en neurologisk afdeling. Læs mere her.
• I Hedensted Kommune har hele kommunen i flere år arbejdet med at styrke samarbejdet på tværs af søjler og skel. Det er blandt andet slået stærkt igennem i indsatsen over for børn og familier, der har brug for en sammenhængende indsats. Læs mere her.

Vi fremhæve fire erfaringer, som vi håber, andre ledere kan få glæde af, når de skal løfte kvaliteten af det tværgående samarbejde – uanset om de bruger teorien om relationel koordinering som udgangspunkt eller ej.

Det helt overordnede indtryk er, at der potentielt er meget stor værdi i velfungerende koordinering på tværs, men at det ikke er noget, der opstår og lever af sig selv.

Læs også: Ledelse på tværs: Tænk stort, start småt

1. Lad virkelighedens udfordringer styre indsatsen

Selv om de fleste kender betydningen af det tværgående samarbejde, kan det i praksis nogle gange opleves som en ”forstyrrelse” af den daglige drift. Når alle har travlt med at løse “egne opgaver”, er det særlig vigtigt, at samarbejdet på tværs har et klart formål og opleves nyttigt og nødvendigt. Ellers er der en betydelig risiko for, at det får anden prioritet – eller løber ud i sandet.

En måde at gøre samarbejdets værdi tydelig på er at lade det styre af den udfordring, I er nødt til at løse i fællesskab, fx en bestemt type af komplekse borgersager. Hver faggruppe vil det bedste for borgerne, og ved at tage udgangspunkt i borgernes situation og behov, får I et fælles mål, alle kan forstå, bakke op om og bidrage til.

Du skal kunne begrunde og konkretisere samarbejdets formål, så alle kan se værdien af at engagere sig i det.

Læs også: Derfor fejler ledere når de skal samarbejde på tværs

2. Skab overblik over samarbejdet

Et vigtigt første skridt, når I skal arbejde sammen om en fælles kerneopgave, er at få klarhed over, hvilke samarbejdsrelationer der er vigtige i jeres opgaveløsning, og hvordan disse parter oplever samarbejdet. Det er der nemlig langt fra altid enighed om. Forskningen i relationel koordinering viser, at det ofte er de stærkeste faggrupper, der oplever samarbejdet som velfungerende.

Teorien om relationel koordinering er blandt andet bygget på målinger, hvor deltagerne i et samarbejde vurderer vigtigheden og styrken af deres relationer. Det kan i nogle tilfælde være nødvendigt, men vil også ofte være tids- og ressourcekrævende. I kan sagtens gå mere pragmatisk til værks og fx tale det tværfaglige samarbejde grundigt igennem på et ledermøde eller en workshop for ledere og medarbejdere. Ofte vil det give et godt billede af, hvor der er vigtige samarbejdsflader, som kan og bør forbedres.

Som leder kan “keep it simple” være en god strategi. Stort anlagte projekter kan være tunge at løbe i gang. Hvis I starter småt og enkelt, kan I senere skrue op for indsatsen på områder, hvor der viser sig at være behov for det, fx en mere systematisk kortlægning af samarbejdsrelationerne.

Læs også: Hvor relationel er din ledelse?

3. Opbyg relationel kapacitet

Samarbejde om komplekse borgerforløb er ofte langstrakt og involverer mange personer, der måske kun mødes og arbejder sammen i korte tidsrum. Derfor kan det være svært at etablere meget faste og veldefinerede samarbejdsrelationer. Det handler i højere grad om, at man som organisation er god til at få de mange ad hoc-samarbejder til at fungere.

Det kræver, at man gradvis opbygger en stærk relationel kapacitet. Det vil sige en stærk orientering mod den fælles opgaveløsning og en tilsvarende adfærd, hvor de enkelte faggrupper respekterer hinanden og bidrager aktivt til at løse problemer og finde nye løsninger. På den måde har man et beredskab til at handle sammen, når behovet viser sig.

Der er mange måder, man som leder kan understøtte den løbende opbygning af relationel kapacitet. En af dem er systematisk at fastholde orienteringen mod det fælles på fx leder- og personalemøder. En anden at indarbejde det tværgående perspektiv i hverdagens arbejdsgange, så faggrupper får en tættere føling med hinandens opgaver.

Læs også: 4 måder du kan samskabe på tværs

4. Vis vejen, og fjern forhindringerne

Tværgående samarbejde kræver, at man engagerer sig i hinandens arbejde i en fælles sags tjeneste. Det kan bogstavelig talt opleves grænseoverskridende, at andre “blander sig” i ens opgaver – og at man selv skal udfordre andres rutiner.

Her er du rollemodel for medarbejdernes adfærd. Hvis du ikke i både tale og handling aktivt viser, at det tværgående er vigtigt, er det svært at få andre til at gå en ekstra kilometer. Det handler ikke bare om at sætte klare mål og motivere medarbejderne, men også om at opbygge gode relationer til lederkolleger og samarbejdspartnere i andre faggrupper og funktioner.

Endelig må man som leder være klar til at udfordre strukturelle barrierer for et godt samarbejde på tværs. Det kan fx være økonomiske incitamenter, der fremmer suboptimering, eller den måde, man har indrettet arbejdspladsen eller arbejdsdagen på.

Læs også den indledende artikel i serien Samarbejde på tværs ændrer lederrollen.