Flere muskler til faglig ledelse

Hvad indeholder faglig ledelse, og hvordan skaber man en stærk ledelsesmæssig opbakning og støtte til faglig ledelse i hele ledelseskæden? Det er omdrejningspunktet i et igangværende projekt i Væksthus for Ledelse, som blandt andet udpeger syv generiske træk ved faglig ledelse og kommer med anbefalinger til, hvordan man styrker den.

Skribentinfo

Faglig ledelse skal have højere prioritet. Og hele ledelseskæden fra topchef til udførende led skal fokusere mere på kerneopgaverne. Det var to af anbefalingerne fra Ledelseskommissionen, og det er udgangspunktet i et igangværende projekt fra Væksthus for Ledelse. Men hvad indeholder den faglige ledelse, og hvordan skabes der et stærkt fagligt fællesskab om løsningerne? Det har projektet fokus på, sammen med anbefalinger om, hvordan ledelseskæden fra topchef til udførende led kan hænge bedre sammen og bedre understøtte den faglige ledelse.

I projektet ”Fællesskab om faglig ledelse” deltager faglige ledere, chefer og direktører fra seks kommuner og et hospital. Projektet vil i foråret 2020 komme med anbefalinger til faglige ledere, chefer og direktører om, hvordan ledelseskæden kan støtte bedre op om faglig ledelse, og hvordan der kan sættes mere fokus på faglig ledelse af kerneopgaverne. I artiklen her kan du læse de foreløbige konklusioner.


Syv generiske træk i faglig ledelse

En hovedkonklusion er, at faglig ledelse er generisk, og derfor har en lang række fælles træk uanset hvilken opgavesøjle eller profession, der arbejdes i. Naturligvis præges ledelsen markant af den konkrete profession eller opgavesøjle, men de centrale faglige ledelsesopgaver er fælles på tværs af søjlerne.

I projektet forstås faglig ledelse som den del af personaleledelsen, der handler om udvikling af arbejdspladsens faglige løsninger i forhold til kerneopgaverne samt hvordan de ressourcer, der stilles til rådighed, bedst bidrager til kerneopgavernes realisering. Her forudsættes altså, at de faglige ledere har fuld personaleledelse. Projektet har dermed fokus på de faglige roller for faglige ledere med personaleansvar - ikke på de roller, der udøves af eksperter eller fagprofessionelle med vejledningsfunktioner.


Projektet har identificeret følgende syv faglige ledelsesopgaver, der går igen i alle opgavesøjler, og som forudsætter, at lederen har tilstrækkelig faglig indsigt til at kunne udfordre medarbejderne.

Syv generiske faglige ledelsesopgaver
  1. Formidling og kommunikation om faglige mål og resultater
  2. Valg af faglige løsninger, redskaber, strukturer og processer
  3. Anvendelse af resultater til faglig udvikling gennem evaluering
  4. Prioritering af ressourceeffektive faglige løsninger
  5. Udøvelse af faglig ledelse tæt på medarbejderne
  6. Udvikling og samordning af løsninger på tværs af opgavesøjler
  7. Udvikling af arbejdspladsens samlede faglige kompetencer
Disse syv faglige ledelsesopgaver er afgørende i alle opgavesøjler og professioner, når faglig ledelse skal styrkes og professionaliseres. 


Ledelse ”tæt på” og evalueringskultur

De direktører, chefer og ledere, der har deltaget i projektet, peger på, at det vigtigste generiske træk i faglig ledelse er at være tæt på medarbejderne. Det skal man være for at udvikle forpligtende faglige fællesskaber og give faglig sparring.

Det skal ses i modsætning til den faglige ledelse, der ikke får skabt en faglig homogenitet i institutionen/afdelingen, og som derfor typisk er præget af en mere ”privatpraktiserende” faglig kultur.

Kravet om at være tæt på medarbejderne og den faglige praksis gælder også de faglige ledere, der har team- eller afdelingsledere under sig, fx på større institutioner. Disse faglige institutionsledere har ansvar for, at deres institution/afdeling præges af faglig ledelse ”tæt på”, og de bør derfor også selv prioritere at anvende en del af deres arbejdstid tæt på praksis.

Deltagerne i interviewene er også blevet spurgt, hvilken af de syv generiske træk i faglig ledelse, der har det største udviklingspotentiale. Her peger de især på ledelsesansvaret for at udvikle en evalueringskultur. Dvs. en kultur, hvor organisationen bruger de faglige resultater til løbende udvikling af den faglige praksis.


Anbefalinger til ledelseskæden

Langt hovedparten af de interviewede chefer og direktører erklærer sig enige i Ledelseskommissionens kritik af, at den samlede ledelseskæde har for lidt fokus på kerneopgaven, hænger for dårligt sammen og bør understøtte den faglige ledelse i det udførende led bedre.

Flere peger på, at rammebetingelserne for den faglige ledelse kan forbedres. Det gælder fx strukturen omkring lederstillingen, hvor afstanden mellem medarbejder og faglig leder ofte er så stor, at organisationen ikke kan indfri forudsætningen om ledelse ”tæt på”.

En anden rammebetingelse, der kalder på forbedring, er støttefunktionerne til faglig ledelse. I stedet for at frigøre tid til faglig ledelse, ”stjæler” de i mange tilfælde tiden. Fx når ledelsesinformation ikke afspejler det faglige univers i opgavesøjlens udførende led.

Projektet forstår faglig ledelse som en del af den direkte personaleledelse af de faglige medarbejdere. I denne forståelse har chefer og direktører derfor ikke direkte faglige ledelsesopgaver, men de har et afgørende ansvar for, at det faglige ledelsessystem fungerer, og at det giver gode rammebetingelser for at udføre faglig ledelse over for medarbejderne.


Cheferne er det kritiske led

Projektet konkluderer, at cheferne er det kritiske led i kæden, når strategier og mål skal oversættes og give faglig mening. De faglige ledere efterspørger klare udmeldinger, klare forventninger og klare mål oppefra i ledelseskæden. Det kommer til at afspejle sig i de anbefalinger projektet vil komme med til chefniveauet, når det endelige projekt offentliggøres.

Projektet vil også komme med anbefalinger til rammebetingelserne, når de faglige ledere skal arbejde på tværs i organisationen og samordne og udvikle løsninger i fællesskab mellem forskellige opgavesøjler og professioner i organisationen. Også her viser interviewene, at chefniveauet er det kritiske led.


Direktionerne skal øge deres resultatfokus

Projektet har også undersøgt, om man bør styrke direktionernes resultatfokus. Om de i tilstrækkelig grad vurderer enhedernes resultater op mod de fastlagte mål, og bliver denne direktionsvurdering meldt klart ud i organisationen? Her mener hovedparten af deltagerne, at direktionerne skal sætte mere fokus på resultaterne og dermed også få ledelseskæden til at hænge bedre sammen.

Skribentinfo

Vurdering

4,3 /5

11 vurderinger

Kommentarer