Følelsesmæssige kvababbelser gør det svært at være mellemleder

Mellemlederne er mest udsatte for følelsesmæssige og etiske dilemmaer i deres job, fordi de både er dem, der skal modtage og udføreforandringer. Læs, hvad mellemledere typisk gør for at beskyttesig mod dilemmaerne, og hvad der er bedst at gøre.

Skribentinfo

Ledere oplever rollekonflikter som en fast del af lederjobbet. Men særligt mellemlederne er udsat, viser en ph.d. afhandling fra Stavanger Universitet. Bag ph.d. afhandlingen står Hulda Mjöll Gunnarsdóttir, som har undersøgt rollekonflikter hos norske ledere i offentlige organisationer og sammenhængen mellem lederstilling, etiske dilemmaer og følelsesmæssige belastninger. I hendes afhandling har hun studeret lederens følelser, og hvordan lederne kontrollerer og udtrykker følelser under forandringsprocesser. Fx under nedskæringer, fusioner eller besparelser.

Hierarkiet beskytter mod etiske dilemmaer

Undersøgelsen viser, at etiske problemstillinger siver nedad i organisationen. Toplederne er mindre udsat for etiske dilemmaer, fordi de selv sidder med de strategiske beslutninger. Og selvom toplederne har gode intentioner, når de træffer beslutninger, sidder de ikke med det fulde overblik og viden om, hvordan opgaverne udføres i praksis.

Det er ofte mellemlederne, der sidder med den konkrete vurdering af, hvilke hensyn der skal veje tungest, når en beslutning skal føres ud i livet. Og det kan være svært. Hvis en af lederens vigtigste ledelsesværdier fx er dialog og at søge kompromisser, så kan det være svært at forsvare beslutninger, som er truffet uden, at medarbejderne har været inddraget. Det fortæller Hulda Mjöll Gunnarsdóttir i en artikel på forskning.no

Etiske dilemmaer giver uro

Når der ikke er overensstemmelse mellem, hvad din indre stemme fortæller dig er rigtigt, og hvad du er sat til at gøre, kan du opleve følelsesmæssige kvababbelser. Og det gør mellemlederne ofte. De kan fx ikke gå ind til et møde med medarbejderne og være frustrerede eller fortvivlede, men må lægge en dæmper på deres følelser. Også deres positive følelser må de nedtone. Begejstring er fx ikke vejen at imødekomme medarbejdere, der er usikre på fremtiden.

Mellemlederne vælger forskellige løsninger

Hulda Mjöll Gunnarsdóttir er i sin ph.d. kommet frem til, at mellemledere skal have plads til at håndtere deres følelser, hvis de skal trives med de udfordringer, de skal håndtere i deres arbejde under forandringer. Undersøgelsen identificerer tre måder mellemledere kan håndtere deres følelser under forandringer.

1. Logge på

Nogle mellemledere logger på forandringsprocessen. De er aktive medspillere, som oplever at have mulighed for at fremme deres synspunkter, og de er ærlige overfor deres medarbejdere samtidig med, at de er loyale overfor de beslutninger, der er truffet. Mellemlederne formår her at gøre beslutningen, der er truffet til deres egen. Disse mellemledere oplever mindre følelsesmæssig dissonans under forandringen.

2. Logge af

Andre mellemledere logger af forandringsprocessen. De bruger mindst mulig tid på medarbejdernes følelser. Fokus er på at opretholde den daglige drift.

3. Logge ind

Sidst er der også mellemledere, der logger ind. De ”logger ind” i de følelsesmæssige frustrationer fra medarbejdere, og de bruger mere af deres tid og energi på at håndtere deres medarbejderes følelser end selve forandringen og den daglige drift.

Denne strategi fører oftest til udmattelse hos mellemlederne, fordi de forsøger at rumme alle medarbejdernes forskellige reaktioner og følelser, der kan spænde lige fra frustration og usikkerhed til begejstring.

Mindsk den følelsesmæssige uro

I følge Hulda Mjöll Gunnarsdóttir giver mellemlederjobbet rollekonflikter dvs. følelsesmæssig nedslidning. Hun peger på flere områder, der kan mindske det. Det er blandt andet:

  1. At mellemlederen får mulighed for at forberede sig selv på forandringen, inden vedkommende skal præsentere sine medarbejdere for den.

  2. At mellemlederen har mulighed for - og at det er accepteret - at udtrykke følelsesmæssige og faglige bekymringer for forandringen over for sine lederkolleger og chef.

  3. At mellemlederne har et sted - fx et netværk - hvor de kan diskutere de udfordringer, der er forbundet med forandringsprocessen.

Kilder

Forskning.no: Derfor er det vanskelig å være mellomleder

Autonomy an emotion management af Hulda Mjöll Gunnarsdóttir i Nordic journal of working life studies, Volume 6, nr. 5, feb. 2016

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer