Forandringer er spild af tid

Men hvorfor går det så galt? Undersøgelsen, som er baseret på interviews med ledere fra det offentlige, viser, at de offentlige organisationer ganske enkelt ikke er dygtige nok til at få det fulde udbytte af forandringerne.

Mange organisationer prioriterer og fokuserer ikke systematisk på at sikre, at deres projekter i praksis realiserer de gevinster, de var sat i verden for og formår ikke at reducere det tidsspild, som erfaringsmæssigt opstår i forbindelse med større omstillinger. Det medfører mange spildte ressourcer.

Desuden arbejder mange offentlige organisationer, sammenlignet med private organisationer, ustruktureret med forandringsledelse, fordi det offentlige ikke i samme grad er udsat for konkurrence og dermed er tvungen til at gøre forandringer til en del af hverdagen.
I undersøgelsen viste forskellen sig tydeligt på to områder;

Opstarten gør forandring svært
Undersøgelsen viser, at den måde, hvorpå mange projekter igangsættes i det offentlige, giver risiko for dårlige resultater. Hovedparten har således oplevet, at projekter, som på forhånd havde urealistiske projektplaner, blev sat i gang, uden at nogen bremsede det.

Konsekvenserne af pressede tidsplaner er, at forandringsledelsen har større risiko for at blive nedprioriteret, idet den er det mindst vanskelige for projektlederne at skære fra.

Endelig er der en tendens til, at der sjældent afsættes et konkret budget til forandringsledelse og implementering. Undersøgelsen viser, at kun 5 % af offentlige projekter har et budget, som fuldt ud dækker omkostningerne til forandringsledelse. Med andre ord skal indsatsen til forandringsledelse ”tages” af driftsopgaver og -budget.

Implementeringsfasen nedprioriteres ofte i offentlige organisationer. Det vil sige den fase, hvor projektets forventede gevinster skal realiseres. Årsagen er, at mange igangsætter for mange projekter, og at projektlederne slipper deres ansvar for tidligt.

Linieledere lades i stikken
Kun hver femte offentlige organisation har en værktøjskasse for forandringsledelse. Det betyder, at forandringsledelse bliver præget af den enkelte leder frem for en fælles historik i organisationen om, hvad der virker bedst i forhold til at implementere ændringer.

Lederen(e), der har ansvar for at implementere ændringerne, må selv opfinde den dybe tallerken og finde deres egen metode til at effektuere ændringer. Fraværet af en værktøjskasse vil typisk medføre, at de simpelthen nedprioriterer forandringsledelsen i forbindelse med deres projekter.

Kolde og varme kompetencer

Generelt set har det offentlige ifølge undersøgelsen professionaliseret deres tilgang til projektledelse inden for den seneste årrække. Det afspejler sig f.eks. ved, at offentlige organisationer opbygger enheder, som alene arbejder med projektledelse, belønner dygtige medarbejdere, udarbejder og implementerer specifikke projektledelsesværktøjer samt arbejder struktureret med opbygning af kompetencer.

Problemet er blot, at fokus primært har været på de ”kolde kompetencer”. Det vil sige evnen til at gennemføre effektiv projektledelse og –styring, og mindre grad fokuseret på de ”varme kompetencer”, hvilket vil sige evnen til at sikre at medarbejdernes adfærd i praksis ændres.

Derfor er det næste trin, at der sættes fokus på selve omstillingskompetencen, så de ”varme kompetencer” bliver styrket lige så meget som de kolde.

Forandringsværktøjet

Gennemførelsen af projekter er en krævende proces med fire faser. Med det her værktøj kan du sikre, at I får succes med jeres forandringer ved at skabe den rette balance mellem de kolde og varme kompetencer.

De fire faser er alle drevet af to elementer styring og forankring af forandringer. Kort fortalt går de faser ud på følgende;

Her er den uddybende version af forandringsværktøjet. Du kan også downloade den her. Den viser mere detaljeret, hvordan du trin for trin kan sikre succes med jeres forandringer.

 INDSÆT forandringsskema 

Læs mere

Forandring fryder - eller hvad?

Rust dig til at lede forandringer

Hiv interessentanalysen frem