Fordele og ulemper ved MUS kontra GRUS

Et af de ofte fremførte argumenter mod at gennemføre medarbejdersamtaler er, at det tager (for) meget af lederens tid. For de ledere, som har et stort antal medarbejdere, kan det være en næsten uoverskuelig arbejdsopgave at gennemføre individuelle samtaler med alle medarbejdere - en typisk medarbejdersamtale tager 1 - 2 timer + forberedelse og opfølgning.

Vores erfaringer viser, at det kun i de færreste tilfælde er muligt at spare på lederens tid, men at den tid, der bruges i forbindelse med en udviklingssamtale i grupper oplevet som væsentligt bedre anvendt – i forhold til den tid der bliver brugt på de individuelle samtaler.

Eksempelvis har en afdeling med 24 ansatte (to grupper á 12 personer) gennemført samtaler på 16 timer (1 dag pr. gruppe). Inkl. forberedelse og opfølgning brugte lederen ca. 28 timer (mod at skulle bruge ca. 72 ved individuelle samtaler). Afdelingen brugte sammenlagt ca. 240 timer (mod ca. 150 ved individuelle samtaler).

Åbenheden kan forvinde i gruppesamtalen

Der er mange argumenter for gruppesamtaler – men det kan være på sin plads at ridse nogle af ulemperne ved gruppesamtaler op. Ud over at det tager mere "organisatorisk" tid, kan det at gennemføre samtaler i grupper i en vis grad gå ud over dybden i samtalerne.

Ofte vil der være grupper, hvor der er grænser for, hvor tæt man kan gå på den enkelte medarbejder, når flere er til stede under samtalen. Det kan være svært at opnå den samme fortrolighed og dermed åbenhed i samtalen.

Mange ledere og medarbejdere frygter for tab af åbenhed, men erfaringerne viser, at denne frygt ofte er overdrevet. Når den første samtale er overstået er den typiske kommentar fra medarbejderne: "Jeg troede, det ville være svært at tale om disse emner med kollegerne, man da vi først var kommet i gang gik det faktisk godt".

Dog vil mange ledere og medarbejdere opleve, at der forhold, som bedst egner sig til en drøftelse under fire øjne. Vores erfaringer viser da også, at mange af de organisationer, der allerede nu har fået erfaringer med udviklingssamtaler i grupper, også tilbyder en individuel samtale til deres medarbejdere. Dog i en noget kortere og mindre formaliseret form.

Loft over gruppens størrelse

Et andet element er, at der vil være en naturlig øvre grænse for hvor mange, der kan deltage i samtalen. Den ideelle gruppestørrelse synes at være mellem 4 og 8, og er gruppen på meget mere end 10 bør man overveje at dele gruppen op i mindre enheder.

Gruppesamtalerne vil kun delvis kunne løse problemet med vidensoverføring, når ikke alle er med i samtalen. Der er dog eksempler på, at selv store grupper kan have noget ud af en fælles drøftelse af samtalernes form og indhold.

I fysioterapien på Århus Amtssygehus blev ledergruppens oplæg til samtaleforløb og indhold præsenteret for hele medarbejdergruppen (cirka 25). Medarbejderne fik herefter dels mulighed for en drøftelse med lederne, dels mulighed for at komme med ønsker til form og indhold.

Desuden blev der i hver afdelingsgruppe afholdt et 2-timers møde, hvor man drøftede samtaleforløbet og hvor man kunne vælge de emner, som var relevante for netop den enkelte gruppe.

Alt i alt gav denne proces dels et fælles billede i hele afdelingen, dels fik de enkelte grupper en større fortrolighed gennem gruppens forberedende møde.

Alt i alt peger disse forhold i retningen af, at der er behov for at udvikle nye måder hvorpå udviklingsarbejdet omkring den enkelte medarbejder tilrettelægges, specielt når det gælder udviklingssamtalen.

Denne tilrettelæggelse må og skal tage afsæt i de konkrete forhold i organisationen og gruppen.

Er der tale om store organisationer, kan det være hensigtsmæssigt at lave en generel skabelon for samtaleforløbet og indholdet. Men der bør levnes plads til, at den enkelte leder og medarbejdergruppe kan tilpasse modellen til deres lokale forhold.

Artiklen er publiceret første gang i maj 2006. Vi har ændret datoen på artiklen, fordi den ellers ville være blevet slettet i forbindelse med oprydning på Lederweb