Fra festmåltid til hverdagskost

Mange organisationers udfordring med forandringer ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en vane. Her spiller lederen en afgørende rolle. Lederen har nøglen til at udvikle organisationens evner til at gennemføre forbedringer. Læs anbefalinger til, hvordan du som leder kan arbejde med udvikling af en forbedringskultur.

Skribentinfo

Alle forandringsprojekter får liv, når de er i fokus og får tilstrækkelig opmærksomhed. Men vores erfaring er desværre, at rigtig mange gode initiativer stille siver ud, når nyhedsværdien har lagt sig.

Det betyder, at de gamle rutiner og vaner igen får plads til at tage over. Forandringer bliver ikke skabt på én dag, eller ved at ledelsen én gang for alle har kommunikeret, hvad de ønsker fremadrettet.

Reel forandring opnås kun ved at investere i den ledelsesmæssige side af sagen. Det kræver tid og fastholdelse af fokus på indarbejdelsen af de nye vaner og rutiner.

Her spiller lederen en afgørende rolle i at sikre succes og reel værdiskabelse. Med udgangspunkt i arbejdet med leanforandringer kommer her et bud på et værktøj, du som leder kan anvende for at holde fast og indarbejde nye sunde vaner og rutiner.

7-trins-modellen

Værktøjet er en 7-trins-model, som du kan anvende til videreudvikling af forbedringskulturen i din organisation.

Modellen består af syv trin:

1. Find spild
2. Skab forbedringspotentiale
3. Segmentér og prioritér
4. Udarbejd løsningsmodel
5. Sikr implementering
6. Følg op på effekt
7. Evaluering og refleksion

De syv trin skal ses som et hjul eller en mølle (se figur), som gerne konstant skal snurre for at skabe en stærk organisation. Din opgave som leder er at tilføre hjulet energi, således at det hele tiden drejer, og at det drejer hurtigere og hurtigere. Det gøres ved konstant at sørge for, at hele afdelingen bidrager til at fylde ”brændstof” på i form af forbedringer, så hastigheden øges.

De syv trin kan ikke gennemføres en gang for alle. Det er en proces, som i princippet skal følges for hver ny ide. Pointen er, at modellen er cyklisk, og at man derfor starter forfra, hver gang man har bevæget sig en runde.

Man starter dog ikke helt fra bunden, for effekten af de gennemførte forbedringer skaber et nyt forbedret udgangspunkt. Man bygger snarere ovenpå, så alle hele tiden bidrager til, at organisationen er i stand til at udvikle og forbedre sig selv.

Her har du som leder en særlig rolle: Det er dig, som skal sikre, at hjulet i modellen ovenfor kører. At der kommer nye ideer, at de gennemføres, og at der ikke sker tilbagefald, så fokus risikerer igen at blive rettet mod brandslukningfrem for udvikling.

Vi vil nu uddybe de syv trin, som kan inddeles i tre faser. De første to trin er fasen,  hvor du  skaber rum for kreativitet og initiativ. De næste tre trin handler om at skabe handlekraft, og de sidste to trin skal sikre læring.

Find spild

I det første trin i ’Find spild’ i modellen, skal du involvere medarbejderne. Gennem deres øjne og kreativitet skal I sammen få øje på spild i organisationen. Spild kan være uhensigtsmæssigheder i eksempelvis arbejdsformer, der fører til aktiviteter, som ikke skaber værdi for jer eller jeres brugere.

Som leder består din opgave blandt andet i at opbygge en kultur, hvor det er værdsat, at medarbejderne bidrager med deres ideer, erfaringer og oplevelser med spild. Det kan du for eksempel gøre ved at inspirere og coache dine medarbejdere til at kunne spotte spild og ved at indrette arbejdet, så der frigives tid til at arbejde med forbedringer.

Fire typer af spild
For at hjælpe med at spotte spild er her fire spildtyper, der fungerer som en god referenceramme for identificering af spild alle steder i det offentlige.

Det første er rod og bunker. Hvordan ser dit skrivebord ud? Hvordan ser kontoret ud? Rod og bunker genererer spild og ikke-værdiskabende aktiviteter i stort omfang. Tænk på f.eks. din e-mail-inbox, der betragtes som en af de mest udbredte bunker, fordi den indeholder meget rod og uoverskuelighed.

Den anden type er ansvarsskift og overleveringer. Tænk på situationer, hvor du har oplevet, at en opgave ikke bliver overleveret på den rette måde, til den rette tid og med den rette information eller i den rette kvalitet. Hvad betyder det for dit arbejde?

Den tredje spildtype er parallelt arbejde og forstyrrelser. Mange oplever i perioder at arbejde på mange projekter samtidig eller have mange opgaver, der skal løses
inden for samme tidsperiode. Problemet er, at du ofte skal skifte fokus, og hver gang du skifter opgave, kræver det omstillingstid, hvor du på ny skal sætte sig ind i opgaven. Forstyrrelser har samme negative effekt som parallelle opgaver. En forstyrrelse ødelægger arbejdsrytmen og kræver skift af fokus, hvormed du igen skal bruges tid på omstilling. Forstyrrelser kommer blandt andet som følge af telefoner, e-mails, åbne kontorlandskaber og en utålmodig chef.

Den fjerde spildtype er uudnyttede evner og kreativitet. Det er den største og mest udbredte type af spild. Medarbejdernes evner, kreativitet og potentiale er spildt, når de ikke bruges på den rette måde eller i tilstrækkeligt omfang.


Skab forbedringspotentiale

Det andet trin ’Skab forbedringspotentiale’ handler om at transformere spildet, der er identificeret, til nye muligheder for forbedringer. Med udgangspunktet i spildet skal du som leder få dine medarbejdere til at bruge deres kreativitet til at få ideer til forandringer. 

Som leder består din opgave bl.a. i at gøre det let og attraktivt for den enkelte medarbejder at komme med forslag til forbedringer. Det kan du eksempelvis gøre ved at fremvise skabeloner, der gør det let at beskrive forbedringsforslag, eller ved at synliggøre de indkomne forslag.

Segmenter og prioriter

Trin tre ’Segmentér og prioritér’ handler om at behandle de indkomne forbedringsforslag. De skal sorteres ud fra, hvor komplicerede de vil være at implementere, og hvor mange afdelinger der er brug for at involvere.

På baggrund af den sortering vil det være muligt at afgøre, om der er tale om forbedringsforslag, medarbejderne direkte kan gå i gang med at implementere, eller om ledelsen skal involveres i beslutningsprocessen.

Din opgave som leder består bl.a. i at deltage i sorteringen, så dine medarbejdere kan få sparring på, hvornår der er tale om lette eller komplicerede forbedringer. Det er også din opgave at sikre, at medarbejderne, der udfører de mere komplicerede forbedringsforslag, har de rette kompetencer og beføjelser.

Udarbejd løsningsmodel

Trin fire ’Udarbejd løsningsmodel’ handler om at beskrive løsninger for forbedringsforslagene. Løsningerne skal både være realistiske og ambitiøse, og for hver løsning bør der udarbejdes en plan for realisering af løsningen.

Din opgave som leder består i at godkende løsninger for de mindre og lette projekter, inden de realiseres. Desuden skal du udvælge projektledere, allokere ressourcer og bidrage med viden i forbindelse med realisering af større forbedringsforslag.

Sikr implementering

Når løsningsmodellen er på plads, er vi nået til trin fem ’Sikr implementering’. Det handler om at sikre selve implementeringen af de igangsatte initiativer til forbedringer.

Trinet udgør den største udfordring for de fleste organisationer. For at få succes er det nødvendigt at organisere og skabe praktiske rammer, som bidrager til en effektiv gennemførelse af en større mængde projekter i en travl hverdag.

Dine primære opgaver som leder er derfor at sikre, at rammerne for implementeringen er gode, ellers vil implementeringen mislykkes. Du skal derfor fastlægge klare roller og tildele de rette ressourcer.

Det er desuden vigtigt, at du etablerer hurtige beslutningsveje. Nogle større forbedringer har f.eks. brug for en styregruppe til at hjælpe beslutningsprocessen. Ofte vil der være behov for at gennemføre flere projekter parallelt.

Der vil løbende være behov for nye prioriteringer, så de ressourcer, der kastes ind i forbedringsarbejdet, anvendes optimalt. Derfor skal du som leder have overblik over alle forbedringsaktiviteter, både dem der allerede er sat i gang og kommende initiativer.

Opfølgning og effekt

Sjette trin ’Opfølgning og effekt’ drejer sig om at sikre den rette effekt gennem opfølgning. Opfølgning er med til at tydeliggøre, at du som leder anser den pågældende forbedring for vigtig og værdsat. Opfølgning fører desuden til øget fremdrift og rettidige korrigerende handlinger.

Samtidig giver opfølgning dig et godt grundlag at handle ud fra: Skal du tilføre ekstra ressourcer? Er der forbedringer, der skal korrigeres, eller som faktisk har medført forværring? Og endelig giver opfølgning faktuel viden, om du rent faktisk har opnået de effekter og mål, du havde sat dig fra starten.

Derfor bør du også bruge en stor del af din tid på dette trin. Din opgave med at gennemføre en værdiskabende opfølgning kræver en del planlægning, hvis du skal følge op på alle forbedringsaktiviteterne – og det bør du gøre! Det kan være en hjælp at udarbejde en liste med alle de forbedringsaktiviteter, du skal følge op på. Her kan du hente en skabelon til at skabe oversigt over forbedringsaktiviteter. Skema over forbedringsaktiviteter

Evaluering og refleksion

Det leder frem til modellens syvende og sidste trin, som har fokus på evaluering og refleksion. Det er her, du og dine medarbejdere kan arbejde med justering af forbedringerne, introducere nye værktøjer eller dele viden om, hvordan man mest effektivt arbejder med forbedringer.

En egentlig evaluering af selve forbedringsarbejdet bør gennemføres to-tre gange årligt. Det er vigtigt, at alle dele af organisationen er repræsenteret. Her kan du fx stille følgende spørgsmål: Hvad skete der? Hvad gik hhv. godt og skidt? Hvad kan vi gøre anderledes næste gang? Skal vi gøre nye tiltag på baggrund af vores erfaring?

Dine vigtigste opgaver som leder er her at indtage rollen som mødeleder for evalueringen, og følge op på de tiltag, der aftales under evalueringen. Formålet er at udvikle organisationens evne til at gennemføre forbedringer, så modellen fungerer som en spiral, hvor læring bevirker, at I når op på et højere udviklingsniveau, hver gang I har bevæget jer en runde.

Artiklen er skrevet på baggrund af bogen Mellem lean og ledelse - når mellemlederen gør en forskel, som er forfattet af Anders Nørgaard og Henrik Andersen i samarbejde med Søren Brandi. Bogen udkom 24. marts 2011 hos Gyldendal www.GyldendalBusiness.dk

 

 

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer