Giv dine interne målinger et værdigt efterliv

Hvis interne målinger som lederevalueringer, tilfredshedsmålinger osv. ikke følges ordentligt op, har det konsekvenser for målingernes efterliv. Mange ledere bliver overladt til sig selv, når de skal igangsætte handlinger på baggrund af målingerne. Det kan være svært, særligt hvis man har fået et ”hak i tuden”. Få her et bud på, hvordan organisationen kan understøtte den vanskelige opfølgning.

Skribentinfo

Interne målinger er en del af det organisatoriske liv. Ledere og medarbejdere inviteres til at deltage i lederevalueringer, tilfredshedsmålinger, arbejdspladsvurderinger etc. Formålet med målingerne er at indhente kvantitative og kvalitative data, der kan give organisationen bedre forudsætninger for at handle og træffe beslutninger.

Men hvad sker der, efter målingen er gennemført? Hvordan sikrer man, at målingerne får det efterliv, som de er tiltænkt? Det er en udfordring for mange organisationer. Ofte bliver en stor del af den data, der indsamles, slet ikke en del af de samtaler, processer og projekter, der efterfølgende finder sted i organisationen. Der er derfor en risiko for, at data hverken bliver meningsfulde eller hjælpsomme, enten fordi resultaterne ikke formidles, eller fordi opfølgningen opleves som irrelevant og ligegyldig.

Få her inspiration til, hvordan I følger op på interne målinger – og særligt hvis den interne måling har været stærkt kritisk.

Brug en sparringspartner

Lederne kan være nervøse for, hvordan resultaterne tager sig ud i den pågældende evaluering, og ofte føler de sig alene med evalueringsrapporten. Særligt hvis rapporten viser et andet resultat end lederen havde troet eller ønsket sig. For hvordan forbereder den leder sig, der (uanset årsag) har fået et hak i tuden i sin lederevaluering? Hvilken form for opfølgning skal han/hun lave med sine medarbejdere? Hvad skal kommunikeres og hvordan kommer man som ledere videre?

Der er en risiko ved, at lederen læser og bearbejder rapporten alene, da hans øjne kan hænge fast i de resultater, hvor scoren kunne ønskes højere. Det kan forstærke de problematiske fortællinger og på den måde graver lederen skyttegraven mellem medarbejderne og ham endnu dybere.

At indtænke en sparringspartner i den sammenhæng giver lederen mulighed for at fordybe sig i data sammen med en konsulent (intern eller ekstern) eller lederkollega for at udforske problemerne, de gode grunde og mulige bagvedliggende intentioner i data.

Se målingen som et øjebliksbillede

Peter Langs citat ”behind every problem lies a frustrated dream” indrammer i den sammenhæng en vigtig pointe, der for den enkelte ledere kan oversættes til at læse data med en nysgerrighed, hvor det handler om at blive klogere på, hvad den frustrerede drøm hos medarbejderne handler om, hvis ledermålingen viser utilfredshed på en eller flere parametre.

Fire øjne ser som bekendt bedre end to, og det vil derfor være nemmere at tage nogle nye briller på. Den erfarne sparringspartner ved, at resultaterne i målingen ikke er objektive sandheder, men et øjebliksbillede, der kan anvendes som oplæg til dialog, hvor lederne og medarbejderne skal skabe mening med tallene. Saprringspartneren kan sammen med lederen gå på opdagelse efter mulige faktorer, der kan have påvirket dette øjebliksbillede og om der er en enkelt hændelse, der kan have skævvredet billedet. Ofte er vigtig information ”skjult” i data. Et helt essentielt element ved sparringssamtalen er at få det skjulte talt frem.

Refleksionsrummet giver ydermere plads til, at lederen kan få sparring omkring det konkrete opfølgningsmøde, som han skal have med sine medarbejdere. Hvad skal der siges? Hvordan skal det siges? Skal hele eller dele af evalueringsresultaterne vises? I hvilken grad skal medarbejderne involveres? Og hvordan responderes på kritik og negative feedback?

Opfølgning: Gå i dialog med medarbejderne

Topledelsen skal kommunikere med ligeså tydelig stemme om forventninger og engagement i opfølgningsprocessen som om selve deltagelsen i processen. Og de skal helst opsætte ligeså tydelig mål, som når det handler om svarprocenter.

En klassisk måde at gribe opfølgningen an på er, at dagsordensætte målingen/evalueringen på et medarbejdermøde, hvor resultaterne præsenteres, og hvor medarbejderne inviteres til dialog.

Her er det en god idé, hvis lederne er udstyret med en guide med gode råd omkring mødets form og indhold og tage afsæt i spørgsmål som:

  • Hvilket billede tegner sig af vores arbejdsplads når vi læser rapporten/ser resultaterne? 
  • Hvad er I glade for at se afbilledet i rapporten/resultaterne?
  • Hvilke udviklingsmål giver rapporten/resultaterne anledning til at formulere?
  • Hvilke handlinger kalder det på?

Ved at invitere til den form for arbejdsdialog kan opfølgningen også resultere i at udviklingsinitiativer identificeres og handleplaner formuleres.

Opfølgning med potentiale

Den gode opfølgning har potentiale til at støtte op om den enkelte leder og ruste ham til at læse, tolke og folde resultaterne ud, så de mange fortællinger træder frem af data. Den kan klæde ham på til mødet med medarbejderne på en konstruktiv, involverende og værdiskabende måde så de nødvendige udviklingsinitiativer identificeres i respekt for øvrige opgaver og aktiviteter.

Den kan også bidrage til, at ledergrupper bliver opmærksomme på eventuelle fælles udfordringer og indsatsområder og den kan bibringe topledelsen et samlet billede af ”rigets” ledelsesmæssige tilstand og om nødvendigt adressere nødvendige tiltag fra toppen.

Uden opfølgning – intet efterliv. Og så kan man ligeså jo godt lade værd med at måle.

Læs mere

Forstå din lederevaluering med social kapital

Trivselsmålinger fjerner fokus fra kerneopgaven

Læg en plan for APV’en og styrk arbejdsmiljøet

Målstyring - Er det umagen værd?

 

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer