Gode ledere er afklaret om deres lederrolle

Mange ledere er blevet ledere ”ved et tilfælde”, og flere steder opfattes udnævnelse til en lederpost stadig som ”belønning” for lang tids tro tjeneste og faglig dygtighed. Men det er et dårligt udgangspunkt for god ledelse.

Skribentinfo

En god leder har selv valgt at være leder og er bevidst om, hvad rollen skal bruges til - og hvad det kræver at fylde den ud. Måske har lederen ikke alt, hvad det kræver fra starten. Men det bør afklares, hvad der skal til, og der bør skabes et overblik over, hvor og hvordan, der kan suppleres på de nødvendige områder.

Vær personligt afklaret i forhold til lederrollen

At være leder er både krævende og givende. Der skal være en passende balance med de krav, der stilles, og den tilfredsstillelse, som opnås i rollen. Det er derfor vigtigt at være bevidst om, hvad der giver personlig tilfredsstillelse og motivation, og løbende vurdere, om jobbet opfylder disse krav.

En struktureret måde at foretage denne vurdering på er at anvende en liste af forhold, som har forskellig betydning fra leder til leder. Ved at give points til hvert forhold ud fra de personlige behov og derefter gå listen igennem i forhold til den faktiske jobsituation fås et overblik.

Dels over det generelle billede ved at sammenholde de to samlede pointsummer og dels ved at finde de områder, hvor betydningen er noget større end det faktiske jobindhold. Hvor der er stor afstand, kan der være behov for en revurdering af jobindholdet. Listen kan f.eks. være som følger:

1) Vellønnet arbejde 
2) Gode kolleger 
3) Bruge faglige dygtighed 
4) Udfordrende og spændende opgaver 
5) Kvalitet i arbejde og resultat 
6) Indflydelse på vigtige beslutninger 
7) Muligheder for at lære nyt 
8) Opgaver der passer 
9) Tryghed i ansættelse
10) Hjælpe mennesker
11) Et job hvor man møder mennesker
12) God afveksling i jobbet
13) Anerkendelse for veludført arbejde
14) Udøve kvalitativ ledelse
15) Kvalificerede medarbejdere
16) Godt ledernetværk

Mange ledere er tidligere medarbejdere, og ofte var de ansat i den samme afdeling, som de nu leder. Det er der absolut ikke noget kritisabelt i, men ligesom fordelene er åbenlyse, er der også nogle særlige udfordringer ved at skulle være leder for sine gamle kolleger.

Det kræver, at lederen er særlig opmærksom på at få opbygget en respekt, som gør, at der er en passende afstand til medarbejderne. Som nyudnævnt leder kan det være en fordel at optræde sammen med sin overordnede leder ved f.eks. de første afdelingsmøder, ansættelser, afskedigelser og personaleudviklingssamtaler. Endvidere kan erfarne lederkolleger være en støtte og kilde til inspiration, som er gode at rådføre sig med. Men man kan ikke ”lede igennem” lederkolleger, hvis der er behov for opbakning.

Lederrollen skal cementeres ud fra de valg og beslutninger, der træffes i forhold til enheden og personalet. Det er derfor vigtigt at træffe de valg, der skal træffes. Også de ubehagelige og upopulære. Det er her, at lederen ”træder i karaktér” og lægger en linie i afdelingen. Det er aldrig ligegyldigt, hvad ledere siger og gør i lederrollen. Alt er signaler til navnlig medarbejderne, og lederen aflæses og afkodes konstant.

Husk dog på, at manglende ledelse er værre end ledelse, der ikke er 100% perfekt.

Hvordan styrkes det ledelsesmæssig netværk?

Ledelse kan til tider opleves som en ensom metier. Tag denne følelse alvorligt. Anerkend, at der kan være behov for at have et netværk eller en sparringspartner, hvor der ucensureret kan tales om det, der er svært i lederrollen. Det være sig en kollega, en overordnet eller en anden leder. Det kan også være kolleger, der er truffet på kurser og andre faglige arrangementer, eller en gammel studiekammerat. Endvidere kan man nogle steder komme i ”supervision” hos en udviklingskonsulent eller en overordnet.

En god kobling mellem lederuddannelse og ledergerning kan skabes ved at fortsætte med at mødes med deltagerne i gruppen, der er løst opgaver sammen med på lederkurser. Der kan endvidere tilknyttes en supervisor/coach til gruppen, som deltagerne også mellem gruppemøderne kan bruge til individuel sparring.

Hvordan styrer du uden om stress og risikoen for udbrændthed?

Alle ledere oplever perioder, hvor de føler sig stresset. Travlhed kan være positivt i kortere perioder, men alvorlig vedvarende stress kan give oplevelsen af ikke længere at kunne magte opgaverne. Stress kan føre til sygdom eller ændret væremåde, f.eks. øget irritabilitet, nedsat præstationsevne og øget brug af stimulanser.

Lederen bør lære sine egne stress-symptomer at kende og reagere på dem. Stress kan reduceres gennem planlægning. Dette kræver naturligvis, at lederen har indflydelse på planlægning og prioritering i arbejdet og har klarhed over, hvilke arbejdsopgaver der er, så der ikke opstår konflikter med andre om dette. 

På det daglige plan handler det om at få planlagt dagen. Start f.eks. med at få et overblik og gør klart, hvad der skal nås og i hvilken rækkefølge. Planlæg realistisk for at undgå konstant at være bagud. Gør én ting ad gangen og gør den færdig – undgå at udskyde opgaver til næste dag, særligt ubehagelige opgaver.

Kommunikér klart til omgivelserne. Det gøres ved klart at udtrykke sine ønsker, påpege hvilke problemer der er, og at gøre opmærksom på det, hvis der er behov for at få hjælp til opgaverne.

Indholdet kommer fra pjecen Ledelse på kryds og tværs

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer