Gør kerneopgaven til en succes

Arbejdet med kerneopgaven er mange steder blevet reduceret til en definitionsøvelse. Kerneopgaven bliver defineret, og man laver måske en plakat med kerneopgavens ordlyd – men effekten udebliver. For kerneopgaven skal ikke defineres, den skal indkredses, operationaliseres og optimeres. 

Kerneopgaven handler ikke om ord, men derimod om hvordan vi "gør ordene". En definition bliver definitiv og bør derfor erstattes af en tilgang, hvor forankringen og forandringen af kerneopgaven sker i praksisfeltet. Kerneopgaven er ikke noget, man skriver, men derimod dét, der sker i hverdagens praksis. 

Som leder kan et fokus på kerneopgaven være menings- og effektfuldt, men det fordrer opmærksomhed på strategiske og praktiske overvejelser, hvis I skal fra hensigt til handling. Kerneopgaven er ikke et projekt, men derimod en mulighed for dig som leder til at styrke den fælles motivation på arbejdspladsen. 

Kerneopgaven har fire dimensioner

Kerneopgaven er ikke éndimensionel som en plakat på væggen. Hvis kerneopgaven skal indkredses og operationaliseres i praksis, skal der på arbejdspladsen skabes en fælles forståelse af fire dimensioner. De fire dimensioner er: Forståelse af målgruppen, værdiskabelsen, ambitionerne og en samskabende tilgang. 

Målgruppen: Det er vigtigt, at der på arbejdspladsen er en fælles forståelse af, hvem I skal lykkes (sammen) med? Ét er hvem I bruger energien på i hverdagen, noget helt andet er, hvem der gerne skulle opleve effekten?

Værdien: I ved, hvad I laver, men er I også enige om, hvordan det ser ud, når I lykkes? Ét er at vide, hvilke ydelser der skal leveres, noget helt andet er, om vi på arbejdspladsen er enige om, hvilken værdi det skal skabe hos målgruppen.

Ambitionen: For at kunne forankre alle forandringerne, er det nødvendigt med en fælles ambition. Ofte kan der på arbejdspladsen være næsten lige så mange ambitioner, som der er medarbejdere. Det handler om, hvad I er stolte af i dag - og om hvad I fremadrettet vil være endnu mere stolte af. Vigtigt er det, at ambition ikke forveksles med utopi. En utopi kan man drømme om - en ambition skal derimod være så realistisk, at I sammen kan få det til at ske.

Samskabende tilgang: Hvordan løser I reelt opgaven? Løser I den for eller med borgeren? Møder I i hverdagen jeres samarbejdspartnere, som et problem I skal løse, eller som en del af løsningen? Hvis ikke målgruppen har en opgaveforståelse, der svarer til jeres, så vil de ofte skabe sig fremfor at samskabe - så nøglen til samskabelse er intern og ekstern forventningsafstemning.

Leder du én medarbejdergruppe eller grupper af medarbejdere

Dine medarbejdere ved, hvad de laver, hvordan de laver det - og får det også dokumenteret, inden de går hjem. Men er de også enige om, hvorfor de gør det? 

Du skal spørge dig selv: Leder jeg én medarbejdergruppe eller snarere grupper af medarbejdere? Hvor stort er det fælles VI? Netop det fælles vi styrker du gennem arbejdet med kerneopgaven, der hjælper til at fokusere på, at vi ikke skal lave det samme, men derimod lykkes med det samme. Der er én kerneopgave på arbejdspladsen, som vi med forskellige faglige afsæt bidrager til.

Ofte forveksles kerneopgaven med fagligheden, der bliver et mål i sig selv. Derved bliver der lige så mange kerneopgaver, som der er faggrupper. Resultatet er tvær faglighed fremfor reel tværfaglighed. En fælles forståelse af kerneopgaven er en nødvendig forudsætning for at skærpe det faglige fokus, netop fordi kerneopgaven betoner, hvorfor fagligheden er vigtig, og hvad den skal bruges til. 

Fra målstyring til formålsstyring

Kerneopgaven er i ental, men man kan let forveksle den med de mange fagspecifikke arbejdsopgaver på enhver arbejdsplads. Mange ledere har ofte fokus på at lede deres medarbejdere efter deres arbejdsopgaver fremfor kerneopgaven. 

Kerneopgaven er en succesbeskrivelse, ikke et ydelseskatalog. Kerneopgaven beskriver ikke, hvad I hver især laver, men derimod den samlede effekt af jeres indsatser. Det betyder, at kerneopgaven ændrer fokus fra mål og målstyring til formål og formålsstyring. Hvor fokus har været på at gøre det rigtigt, sikrer fokus på kerneopgaven, at I også gør det rigtige. 

Kerneopgaven er fortsat på dagsorden, og potentialet er stort - hvis der er ledelsesmæssigt mod til at flytte fokus fra hensigt til handling. 

Seks kernepunkter

For at lede ud fra kerneopgaven bør du have fokus på seks forskellige kernepunkter.

1. Kerneopgaven er en succesbeskrivelse. Ved dine medarbejdere, hvordan en succes ser ud - og hvornår har I sidst fejret en? Kerneopgaven kan omsættes til praksis gennem konkret fokus på de store succeser, der ofte gemmer sig i de små historier. 

2. Kerneopgaven skal ikke defineres - men operationaliseres og optimeres. Kerneopgaven er ikke noget, I skriver, men derimod dét der sker hver dag. Arbejdet med kerneopgaven skal komme fra ord til handling. Har I reelt en fælles forståelse af, hvordan I "gør ordene"?

3. Kerneopgaven har fire dimensioner. En effektfuld kerneopgave fordrer, at der på arbejdspladsen er reel fælles forståelse af de fire dimensioner:

1. Målgruppen, 
2. Værdien der skal skabes
3. Ambitionen  
4. Samskabende tilgang

Overvej, hvor mange dimensioner kerneopgaven har på din arbejdsplads?   

4. I skal ikke lave mere for at kunne lykkes bedre med kerneopgaven. På mange arbejdspladser er det imponerende men også alarmerende, hvordan man har formået at tage nye arbejdsopgaver ind uden at sige farvel til andre. Der har bredt sig en opfattelse af, at man skal lave mere for at kunne lykkes bedre. Vigtigt er det, at kerneopgaven danner afsæt for, at I drøfter, hvad der skal nedprioriteres, hvis I skal lykkes bedre, og fokus skærpes.

5. Kerneopgaven er ikke et projekt. Arbejdet med kerneopgaven er ikke et quick fix, men derimod en kulturforandring og forankring. Kerneopgaven er ikke noget, I bliver færdige med, med derimod en løbende refleksion i praksisfeltet.

6. Led efter kerneopgaven. Hvad leder du efter? Er dit ledelsesmæssige fokus på, at medarbejderne gør det rigtigt såvel som det rigtige? Forskellen på administration og ledelse er i høj grad, om du leder efter mål eller formål. Har din organisation et system til formålsstyring?

Læs også: 

Dine medarbejdere er ikke ansat til at trives

5 principper for arbejdet med kerneopgaven

Kerneopgaven giver aldrig sig selv

Publikation: Med kerneopgaven som ledestjerne