Grænseoverskridende ledelse i sundhedsvæsenet

Konfliktende faglige mål og silotænkning er blot nogle af de problemer, der er knyttet til samarbejdet på tværs af sektorer i sundhedsvæsenet. At kende problemerne og mestre tre ledelseskompetencer, er en forudsætning for de chefer og ledere i regioner og kommuner, der skal få samarbejdet til at glide. Det skriver Væksthus for Ledelse i en ny publikation.

Skribentinfo

Der er risiko for, at en borger bliver mere syg og genindlagt, hvis samarbejdet mellem sygehuse og kommuner ikke fungerer. Men det er en svær opgave. Samarbejdsrelationerne mellem det kommunale og regionale sundhedsvæsen har ofte modstridende interesser og forskellige økonomiske incitamenter. Oven i det kommer kulturforskelle og fagkonflikter mellem personalegrupperne og en stadig udbredt silotænkning. 

Ledelsesudfordringen er så kompleks, tids- og ressourcekrævende, at det kræver en vedholdende indsats for at lykkes. Det indebærer blandt andet at skabe effektive samarbejdsstrukturer, at sætte realistiske mål, at investere i gensidig tillid samt at balancere interesser, så alle får noget ud af samarbejdet. At samarbejdet er til gavn for patienterne, nævnes gennemgående som et vigtigt brændstof for chefer og ledere.

Derfor peger Væksthus for Ledelse i en ny publikation Ledelse over grænser på, hvordan barrierne kan fjernes og der kan opbygges en kultur, der får samarbejdet til at fungere.

Læs her, hvilke opgaver, der ifølge Væksthusets nye undersøgelse, skal løses og hvilke kompetencer, det kræver af ledelsen, for at få succes med det vanskelige samarbejde.

Tre opgaver som hjælper samarbejdet på vej

1. Opbyg et fælles vi
Den primære ledelsesopgave er indsatser under overskriften “kulturarbejde”. Det indebærer blandt andet at udvikle en fælles forståelse for samarbejdets mål og værdier. Som leder at gå forrest med at tænke sammenhængende forløb, helhed og samarbejde på tværs af sektorer og komme væk fra en ”dem og os” kultur.


2. Hav føling med hverdagens samarbejde

Selv om det er funktionsledere, der sammen med medarbejderne er tættest på den fælles opgaveløsning, peger flere på, at også de chefer, der skal fungere på tværs, er nødt til at træde i karakter. Det vil sige være synlige, vise interesse for og stille krav til samarbejdet.


3. Forbind netværk og topledelse
Samspillet med den administrative og politiske topledelse er en særligt afgørende disciplin. Cheferne skal forsyne direktørerne med viden og sparring om konkrete sager, der fx bliver behandlet i det politiske udvalgsarbejde. Samtidig skal cheferne skærme topledelserne, så der ikke lander for mange af dagligdagens samarbejdsproblemer på deres borde.

Flere chefer ønsker, at problemer i det tværsektorielle samarbejde løses på det lavest mulige udførende niveau: Medarbejderne selv eller funktionslederne. Og cheferne skal prioritere og kvalificere de tiltag, der kommer oppefra.

Tre kompetencer samarbejdet kræver

Det gennemgående indtryk fra både forskningen og de fire cases, som Væksthuset har undersøgt er, at man som chef i et tværsektorielt setup i princippet skal kunne det samme som i en rent hierarkisk struktur – plus noget andet og mere. Det bliver ofte tydeligt, hvis kompetencerne mangler, fordi der ikke er en hierarkisk struktur til at bære samarbejdet igennem. 

Nedenfor gennemgås tre kompetencer, som er særligt vigtige, når der skal ledes over grænser:

1. Forandringsmod og -tålmod
Der skal opbygges en stærk fælles mening i samarbejdet. Flere understreger, at forandringer på tværs kun lykkes, hvis cheferne tør sætte sig ud over kassetænkning samt nogle gange har frækheden til at gå ét skridt videre, end hvad der snævert og formelt set er grundlag for.

Som chef eller leder skal man være tålmodig, når man står i spidsen for tværsektorielt samarbejde. Forhandling og kompromis fylder langt mere, når der arbejdes på tværs af sektorer. Også evnen til at håndtere usikkerhed i processen er en vigtig kompetence.

2. Relationelle kompetencer

Lederne har ofte ikke magt over hinanden, hvis de er ansat i hver sin organisation med hvert sit hierarki. Derfor bliver lederne i et tværgående samarbejde mere afhængige af, at de kan vinde hinandens "hearts and minds". Det gør de relationelle kompetencer i bred forstand til nogle af de vigtigste for en tværsektoriel chef eller leder.

Chefernes kommunikative evner fremhæves som helt afgørende i de cases, der medvirker i Væksthusets publikation. Flere gav udtryk for, at tillid, samarbejdsvilje og hjælpsomhed faktisk var vigtigere end mere klassiske, formelle lederkompetencer, hvis man som chef skal have et tværgående samarbejde til at fungere. 

3. Tværsektoriel forståelse

Endelig er det tydeligt, at det øger chefernes chance for succes, hvis de har personlig erfaring med eller en særlig sans for samarbejde og ledelse på tværs af de to sektorer. Denne kompetence har i hvert fald to dimensioner. Den ene er erfaring med, hvad det vil sige, og hvad det kræver at arbejde i netværk frem for i et traditionelt hierarki. Den anden dimension er førstehåndskendskabet til den anden sektor.

Derfor indgår både erfaringen med og synet på det tværsektorielle i chefrekrutteringen i både kommunerne og på sygehusene.

Publikationen bygger på erfaringer fra fire cases, hvor der med succes er arbejdet med tværsektoriel ledelse af samarbejdet mellem hospital og kommune samt en kortlægning over den eksisterende litteratur om tværsektoriel ledelse i sundhedsvæsenet.

Læs mere og bestil publikationen" target="">Læs mere og bestil publikationen


Læs mere:

”Ledelse over grænser - Erfaringer med tværsektoriel ledelse i sundhedsvæsenet”

"Ny rapport:  (Artikel om KORA rapporten)

Tværgående opgaver kræver særlig ledelse

Kunsten at lede på tværs

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer