Gruppeudviklingssamtaler - alternativ til individuelle samtaler

Mange ledere er ved at køre træt i det store tidsforbrug på udviklingssamtaler, sygesamtaler, disciplinærsamtaler og lønsamtaler. Gruppeudviklingssamtalen er et godt alternativ.

Da jeg mødte Peter var han afdelingschef i en større sektorforskningsinstitution. Han var meget ophængt, og udsigten til at skulle holde 65 individuelle udviklingssamtaler havde slået ham helt ud.

For at slippe for hovedparten af samtalerne havde han delegeret opgaven til en ledende laborant - og det var der kommet rigtigt meget ballade ud af. Det var Peters opfattelse, at samtalerne havde fået rituel karakter - og ikke var tidsforbruget værd.

Det største problem var manglende videndeling og samarbejdsproblemer i laborantgruppen, og det hjalp de individuelle samtaler ikke på. Med hensyn til den faglige kompetence, så var den ok hos de fleste medarbejdere.

Peters problem er ikke enestående. I en tid hvor den hierarkiske organisationsstruktur er ændret til nye organisationsformer med færre niveauer, får den enkelte leder stadig flere medarbejdere, som han skal holde samtaler med.

Da en samtale med forberedelse ofte tager ½ dag, går der rigtig megen tid fra de primære opgaver, som ofte lederen synes, er de væsentligste.

I Peters tilfælde måtte han påregne at bruge mere end én måned på at gennemføre samtaler med sine medarbejdere, og det er næsten sikkert, at de enten ikke bliver holdt, eller at kvaliteten bliver ringe.

I Sverige har man i de sidste 10 år gennemført udviklingssamtaler i grupper med godt resultat og de samme gode erfaringer har man fået på flere store arbejdspladser i Danmark bl.a. inden for industri, undervisningsområdet og sundhedsområdet.

Hvorfor udviklingssamtaler i grupper

Da 80% af al det der tales om på udviklingssamtaler er fælles for alle, er det naturligt, at f.eks. mål, krav og forventninger til en gruppe drøftes med alle samtidigt. Den sparede tid kan lederen bruge bedre på ved at tage en mere uddybende samtale med de 20% af medarbejderne, som virkelig har brug for samtalen - og hvor samtalen har effekt

Når en gruppe løser opgaver sammen, er det faktisk mindre vigtigt for lederen, om det er Hanne eller Sanne som løser opgaven, blot den bliver løst til tiden, og kvaliteten er i orden.

For at gruppesamtaler er et relevant alternativ til individuelle kræves, at medarbejderne skal samarbejde for at løse opgaven, og at gruppen har samme mål og samme leder. Det er dog ikke nødvendigt, at medarbejderne har samme job eller samme uddannelse.

Ligesom den individuelle udviklingssamtale har en bestemt struktur, gælder det også for udviklingssamtaler i grupper. En udviklingssamtale i gruppe kan f.eks. have følgende trin:

>

Hvor skal vi hen?

Udviklingssamtaler skal kobles til visionen. Derfor kan et indledende møde, starte med at lederen giver sit bud på, hvor virksomheden bevæger sig hen og hvilke kompetencer virksomheden vil efterspørge i fremtiden.

På samme møde drøftes fordele og ulemper ved at føre udviklingssamtaler i grupper, og der tages stilling til, om gruppesamtalen skal være et alternativ til den individuelle samtale eller et supplement.

>

Hvor er vi lige nu?

Ligesom i den individuelle samtale evaluerer leder og medarbejdere i gruppesamtalen fortid og nutid. Det gøres for at få leder og medarbejdere til at reflektere over den måde de sammen løser opgaverne på. De støtteskemaer, som bruges indeholder spørgsmål om: opgavernes vigtighed, prioritering, samarbejde i gruppen, rollefordeling, samarbejde med andre afdelinger osv.

>

SWOT-analyser

Lederen og gruppen afdækker ved hjælp af swot-analyser både gruppens og den enkeltes kompetence. Ved at sammenligne disse analyser med kravene i fremtiden, finder man frem til, hvilke kompetencer gruppen & den enkelte skal udvikle for at realisere visionen.

>

Udviklingsplan

Gruppen drøfter sammen med lederen, behov for efteruddannelse/træning og der opstilles en fælles udviklingsplan for gruppen. Desuden udarbejdes der en udviklingsplan for den enkelte medarbejder.

>

Gennemførsel & opfølgning

Lederen & gruppen sikrer sammen, at udviklingsplanen realiseres. Det gøres ved at opstille en plan for, hvad der skal gennemføres, af hvem, hvornår og hvem der er ansvarlig. Der følges op på denne udviklingsplan på de almindelige møder f.eks. månedsmøder, kvartalsmøder.


Fordele ved metoden

Ud over tidsaspektet, er der følgende fordele ved metoden:

  • Fælles opfattelse af, hvor virksomheden bevæger sig hen
    Det er lettere for lederen at koble udviklingssamtalerne til virksomhedens overordnede mål, når dette kan fremlægges på et fællesmøde, hvor alle deltager. Herved er der større chance for, at alle kender og forstår sammenhængen mellem deres job og virksomheden vision.
  • Fælles opfattelse af hvilke kvalifikationer gruppen - og den enkelte skal udvikle
    Når medarbejderne og lederen er enige om, hvilke kvalifikationer gruppen - og den enkelte skal udvikle, bliver det lettere at tage en saglig drøftelse af, hvilke kvalifikationer gruppen - og den enkelte skal tilføres. Gruppen får hermed ansvar for kompetenceudviklingen i gruppen, hvilket indebærer, at gruppen udvikles indefra.
  • Åben drøftelse og prioritering af, hvordan kursusmidlerne skal bruges.
    I gruppesamtalen bliver medarbejdere og lederen enige om, hvilke kvalifikationer, der skal udvikles. Herved får man en åben drøftelse af, hvordan de ofte sparsomme kursusmidler fordeles.

Når medarbejderne og lederen er enige om, hvilke kvalifikationer gruppen - og den enkelte skal udvikle, bliver det lettere at tage en saglig drøftelse af, hvilke kvalifikationer gruppen - og den enkelte skal tilføres. Gruppen får hermed ansvar for kompetenceudviklingen i gruppen, hvilket indebærer, at gruppen udvikles indefra.

Ulemper ved metoden

  • Manglende fokus på den enkelte person
    Den tætte fortrolighed, som en leder får med den enkelte medarbejder i den individuelle samtale mistes i gruppesamtalen, hvis ikke den suppleres med en kort individuel samtale.

Krav til lederen og organisationen

Metoden kræver mere af lederen, som i en vis udstrækning virker som proceskonsulent. Lederen skal sikre, at alle bliver hørt, så enkelte medarbejdere ikke dominerer gruppesamtalerne.

Nogle ledere vil også finde det mere udfordrende, at skulle give og modtage feedback fra en gruppe. Metoden kan kun anbefales på arbejdspladser og grupper, som er kendetegnet ved åbenhed, dialog og tryghed. Men her er den også en saltvandsindsprøjtning, som fornyer og effektiviserer den traditionelle udviklingssamtale.

Artiklen er publiceret første gang i maj 2006. Vi har ændret datoen på artiklen, fordi den ellers ville være blevet slettet i forbindelse med oprydning på Lederweb

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer