Guide til lønforhandlingen
Lønforhandlingen med medarbejderen er for mange ledere en svær samtale. I nogle tilfælde er resultatet motiverede medarbejdere, som har fået indfriet deres forventninger. Men i andre tilfælde resulterer lønforhandlingen i skuffede og demotiverede medarbejdere, fordi de ikke føler sig anerkendt eller har fået indfriet deres ønsker om lønforhøjelse. Artiklen guider til den konstruktive lønforhandling, hvor både du og dine medarbejdere kommer godt ud af forhandlingen.
Skribentinfo
Mange ledere kender til oplevelsen af, at motivationen og tilfredsheden blandt medarbejderne af og til er lavere efter, at der har været gennemført lønforhandlinger. De lønkroner, som lederen skulle bruge til at understøtte en stærk motivation hos medarbejderne har ikke haft den ønskede effekt. I forhold til nogle medarbejdere er det måske lykkedes at få resultat og forventninger til at passe sammen og dermed øge medarbejderens motivation. Men for andre medarbejdere, som ikke har fået det, som de forventede, er resultatet demotiverende, fordi de ikke føler sig værdsat efter fortjeneste.
Det er de færreste ledere, som i praksis oplever lønforhandlingen som et effektivt ledelsesinstrument. Men med den rette forberedelse kan den blive et nyttigt ledelsesværktøj og en god oplevelse for lederen og medarbejderen samt sikre et konstruktivt udfald. Her får du en guide til, hvordan du forbereder og gennemfører forhandlingen, så det bedst mulige udfald opnås for begge parter.
Hvad vil du gerne have ud af forhandlingen?
Inden selve samtalen er det vigtigt at finde ud af, hvad det ønskede resultat af forhandlingen er. Hvad ser du gerne, at forhandlingens udfald er? Skal den pågældende medarbejder have et lønløft, i så fald, hvor stort? Det handler om, hvad du og din organisation prioriterer og hvad der skal understøttes gennem de lønkroner, som er til rådighed.
Overvej:
• Hvad er det økonomiske råderum?
• Hvilke mål og resultater, vil I gerne understøtte?
• Hvordan ligger den pågældende medarbejders løn i forhold til andre medarbejdere, som er relevante at sammenligne med – internt og eksternt?
• Hvad er den pågældende medarbejders prioriteter generelt – f.eks., bestemte opgaver, efteruddannelse, opgaver eller løn?
Hvad vil din medarbejder gerne have?
Det er mindst lige så vigtigt også at overveje, hvilke forventninger medarbejderen kan have til forhandlingen. Hvis du ved om medarbejderen har høje eller lave forventninger, kan du bedre forberede dig på eventuelle konfliktelementer og på at kunne møde sammenligninger eller argumenter fra medarbejderen på en konstruktiv måde. Du får f.eks. mulighed for bedre selv at forberede dig med dine egne data og fakta, ligesom du kan forholde dig til, hvad der er dækket af den allerede aftalte løn.
Hvordan skal forhandlingen forløbe?
Mange ledere, synes, at det selv med en god forberedelse kan være svært at skabe en god forhandling – særligt hvis der er begrænsede penge til rådighed. Her får du fire råd, som kan lette forhandlingen og sikre, at både dig og din medarbejder kommer godt ud af den.
1. Tænk bredt
Man plejer at sige, at lønforhandlinger er nogle af de mest nej-fyldte forhandlinger, som du kan møde. Mange lønforhandlinger på offentlige arbejdspladser bliver unødigt begrænset af formelle rammer for, hvad der må forhandles om og hvordan der skal forhandles. Ofte begrænser det i alt for stort omfang de muligheder, som den enkelte leder har til rådighed. Men det behøver ikke at være sådan, hvis lederen tænker bredt og ser på mulighederne indenfor rammerne.
Hvis du har mulighed for at inddrage andet end den rene løn, har du mere rum i forhandlingen og du får mulighed for i højere grad at forhandle interessebaseret, frem for blot at fordele det der nu engang er til rådighed. Det kan være muligheden for at se på titler, arbejdsopgaver, uddannelse, arbejdstid og fleksibilitet. Og selv inden for den rene løn kan du skabe flere muligheder ved at tænke i forskellige tillægs- eller løntyper, varighed og ikrafttrædelsestidspunkt.
2. Lyt og vis bevægelse
Mange ledere anerkender ikke den kæmpe værdi, som ligger i selve forhandlingsprocessen. En forhandling handler om at lytte til sin modpart og vise anerkendelse. Hvis du har mulighed for at give noget ekstra i løn, så gør det på en måde, som giver mest værdi. Tænk over, hvordan du selv spiller ud og sætter et forhandlingsanker for jeres forhandling. Når man taler om forhandlingsankre, så er det et udtryk for det første konkrete tal eller udspil, som bliver nævnt i forhandlingen. Det første udspil bliver omdrejningspunktet for den følgende forhandling og sætter retning eller fokus for jeres forhandling og vil være det tal, I begge vil vende tilbage til igen og igen.
Du bør derfor altid overveje selv at spille først ud, og dermed sætte et anker for den følgende forhandling – både hvis du forestiller dig, at der skal gives en lønforbedring og hvis du mener, at det ikke er aktuelt denne gang.
Hvis du kommer medarbejderen i møde og eventuelt flytter dig, så gør det synligt og giv det værdi. Lyt til medarbejderen og anerkend gode argumenter og synspunkter, og giv dine indrømmelser i små ryk.
3. Tænk cirkulært
Forhandlinger mellem en leder og en medarbejder finder sted hele tiden. Selve lønforhandlingen er normalt kun en årligt tilbagevendende begivenhed. Men hele året påvirker lederen og medarbejderen hinandens forventninger med tilkendegivelser og signaler. Tænk din forhandling cirkulært og overvej, hvordan du bedst muligt skaber det rigtige afsæt for forhandlingen.
Det kan handle om tidligt at signalere, hvis der er en bestemt ramme, som alle parter bør kende. Hvis der fx er tale om fremtidige nedskæringer kan det være en fordel at gøre opmærksom på det tidligt, og på den måde forberede medarbejderne på, at muligheden for lønforhøjelser ikke er aktuel. Fremhæv særlige strategiske mål og prioriteter, som vil blive tillagt større vægt i fremtiden sådan, at dine medarbejdere er opmærksomme på, hvor organisationen har sine prioriteter.
4. Sig ”nej” hvis du mener det
Et nej kan hurtigt blive uklart og mudret og kan resultere i, at det ikke bliver hørt. Eller at lederen bliver presset så meget fra medarbejderens side, at når lederen endelig sætter foden ned bliver det for aggressivt. Men et godt nej er også et anerkendende nej, som eksemplet her viser:
”Vi har i år nået vores vigtige mål i organisationen, og du har bidraget aktivt til, at vi kom i hus. Men jeg kan desværre ikke imødekomme en forbedring af din løn i år. Til gengæld vil jeg gerne åbne for muligheden for efteruddannelse og at vi sammen ser på, hvordan din indsats i fremtiden kan blive ankerkendt.”
Et godt nej anerkender altså medarbejderens interesser. Det viser, at du som leder forstår det, som medarbejderen fremfører og de interesser, som ligger bag. Disse interesser skal du som leder sige ja til. Men et klart, respektfuldt nej i forhold til det, som ikke kan imødekommes, skal være klart nok til at blive hørt. Endelig vil et godt nej indeholde endnu et ja. Det kan være et ja til noget andet, en åbning i forhold til en anden løsning eller til fremtiden. Det handler ikke om blot at forsøge at købe tid, men om at være åben og fleksibel i forhold til eventuelle løsninger, som vil have værdi for medarbejderen. Et godt nej indeholder altså et ”ja, nej, ja”.
Det kræver øvelse og et stærkt forhandlingsoverblik at kunne ændre sit nej til et ”ja, nej, ja”, som beskrevet her. Overvej både, hvordan du kan anerkende medarbejderen og sige nej, og om du har mulighed for at sige ja til noget andet. Det vil give et afsæt for en bedre forhandling.
Læs mere om forhandling på www.forhandling.net og på forhandlingsbloggen her.
Læs mere om motivation og fastholdelse af medarbejderen:
Lederen skal være coachende, ikke coach
Sådan skaber du optimisme i sparetider
Skribentinfo
Kommentarer