Her er den bedste ide til forandring

Det kræver konkrete billeder i hovederne på medarbejdere, når ord som ”innovation” og ”forandring” bliver brugt af lederen. For hvad betyder det, og hvem gør hvad, når arbejdspladsen skal gøre tingene anderledes? Derfor satte Væksthus for Ledelse projektet ”Ideer der forandrer” i gang.

Projektet har indsamlet gode ideer fra arbejdsplader rundt om i Danmark. Ideerne handler om alt fra at starte en spørgsmålsstorm på arbejdspladsen til at dele hjerter ud på gangene eller ændre normer gennem kærlige puf ved eksempelvis at skrive håndskrevne konvolutter ud af organisationen.

Og vinderen er…

En del af ideerne handler om vigtigheden i at sparre med andre. Sparre med borgerne, rengøringsdamen eller med kollegaerne. Netop kollegaerne er i centrum i vinderideen. Den handler om at dele såvel succesoplevelser som udfordringer med kollegaer fra en anden institution, afdeling eller lignende. Det kan man gøre ved at holde fælles personalemøder mellem to institutioner eller ved at planlægge arrangementer på tværs af arbejdspladserne.

Væksthus for Ledelse har således udnævnt ”Sparringspartner” som den bedste ide af alle. Den vinder, fordi ideen er simpel og kan bruges af mange med en lille indsats, men samtidig har en stor effekt på arbejdet.

Sådan gjorde vinderne

De daglige ledere af fritidsklubben Tempeltræet på Frederiksberg, Helene Bech og Tina From, er vindere af konkurrencen. Deres ide opstod ved, at de to ledere selv sparede med et ledelsesteam fra en anden klub på Frederiksberg. Det samarbejde fungerede så godt, at de ville overføre ideen til medarbejderne.

”Vi ville udvikle vores personalegruppe. Dengang, vi fik ideen, var det sådan, at hvis man skulle i kontakt med en anden institution, så gik det gennem lederen og hans eller hendes netværk. Selvom medarbejderne havde den samme type job, så de altså ikke hinandens praksisser. Det synes jeg var ærgerligt, fordi der ligger en masse læring i, at man sparrer med hinanden," siger Helene Bech, der er leder af Tempeltræet.

Institutionerne begyndte derfor med at afholde to kursusforløb, hvor medarbejderne mødte og sparrede med hinanden om bestemte emner. Efterhånden begyndte institutionerne at afholde  enkelte personalemøder sammen, og der blev mulighed for at oprette netværkssamarbejder, hvor medarbejdere med ansvar for eksempelvis musik eller rollespil, kunne mødes jævnligt.

Grænseoverskridende for medarbejdere

Møderne blev grundstenen til det netværkssamarbejde, der er i dag, hvor det er helt almindeligt at medarbejderne mødes og udvikler ideer sammen og laver arrangementer på tværs af klubberne.

”Det var ganske grænseoverskridende for personalet, fordi det ikke var almindeligt, men heldigvis har jeg en meget modig personalegruppe. Når sparringen fungerer, giver det fagligt stolte medarbejdere og tilfredshed med arbejdet. Man vender sig til at tale om sit fag, hvilket styrker den enkelte, når fagligheden diskuteres med forældre og eksterne samarbejdspartnere. Man bliver klar over, hvad ens værdier og handlemuligheder er inden for ens felt”, siger Helene Bech.

Social kapital i centrum

Når lederen sætter gang i forandringer på arbejdspladsen kræver det dog mere end modige medarbejdere. Helene Bech har selv brugt en teoretisk ballast fra en lederuddannelse til at arbejde med at øge den sociale kapital på arbejdspladsen.

"Jo højere social kapital der er på en arbejdsplads, jo lettere vil det være for organisationen at være åben overfor forandringer. Social kapital er i min optik grundlæggende for omstillingsparathed. Her er de tre grundsten; tillid, samarbejdsevne og retfærdighed”, siger hun.

Derudover skal man som leder være klar på, hvad man vil have ud af at arbejde med sparring, og hvordan den påvirker medarbejderne.

"Lederen og medarbejderne skal ville sparringen og være opmærksomme på, at det kan være grænseoverskridende for nogen. Man skal gøre medarbejderne trygge. Samtidig skal man som leder selv brænde for det," siger Helene Bech.

"Det er afgørende, at lederen selv har prøvet at arbejde med en sparringspartner. Hvis man selv bruger netværk og sparringspartnere, og synes det fungerer, så sælger man ideen bedre til andre. Når projektet er i gang, skal man også huske, at der ikke kan sættes en standard for alt. Nogle medarbejdere sparer mere naturligt og hurtigt end andre. Der skal afsættes tid til at få det til at fungere”, uddyber hun.

Læs også:

Publikationen "Innovation i hverdagen"

Publikationen "De skjulte velfærdsreserver"

Offentlig ledelse er i et vadested