Hvad betyder det at være motiveret af at ”gøre en forskel”?

Det kan lyde luftigt at tale om, at dine medarbejdere er motiveret af ”at gøre en forskel”. Men det er ikke desto mindre tilfældet, når medarbejderen besidder en høj grad af public service motivation. En motivationsform, der indebærer, at dine medarbejdere er motiveret af at gøre en forskel for samfundet og andre via løsning af deres arbejdsopgaver.

Så lad os lige trække den teoretiske håndbremse for en stund og bruge et eksempel til at illustrere, hvad det dækker over, når en medarbejder har en høj grad af public service motivation.

Case: Læreren, der skabte ny gejst omkring danskundervisningen
Lige op mod sommerferien fik 7.A og deres forældre meldingen om, at klassens tidligere dansklærer havde fået nyt job, og at klassen derfor ville få en ny lærer efter sommerferien. Forældrene havde været nogenlunde tilfredse med den tidligere lærer, men alligevel mærkede de hurtigt en markant forskel, da børnene vendte tilbage i skole efter sommerferien. Den nye lærer havde fx taget initiativ til at igangsætte en lektiecafe i dansk for de fagligt udfordrede børn og havde også arrangeret en temadag for alle børn i udskolingen, hvor et par forfattere kom og fortalte om deres begejstring ved at skrive. Begge dele havde skabt en ny gejst omkring faget hos børnene.

Den mest markante forskel knyttede sig dog til børnenes danskstile. Den tidligere lærer havde typisk returneret børnenes besvarelser efter 2-3 uger med en karakter i bunden af papiret og i bedste fald 1-2 korte kommentarer undervejs. Den nye lærer returnerede derimod børnenes danskstile med udførlige kommentarer og en tydelig begrundelse for karaktergivningen allerede dagen efter, at de var blevet afleveret.

Til en forældresamtale spørger en af forældrene, hvordan læreren har formået at rette 20 danskstile fra klokken 10 mandag formiddag til klokken 13 om tirsdagen, hvor børnene fik dem tilbage. Læreren svarer, at fordi hun ved, at en hurtig og grundig tilbagemelding er afgørende for børnenes læring, havde hun sat eftermiddag og aften af til dette. Hun virker en smule overrasket over spørgsmålet. Selvfølgelig prioriterer hun opgaven med at kommentere udførligt på sine nye ottendeklasseselevers arbejde, når hun ved, at det er essentielt for deres læring.

Public service motivation og præstationer går hånd i hånd 

Den nye danskærer er et godt eksempel på en medarbejder med en høj grad af public service motivation, som i dette tilfælde betyder at gøre en forskel for eleverne på en skole ved at levere undervisning, der bidrager til elevernes læring.

Et dansk studie viser, at elever, der er blevet undervist af en lærer med høj public service motivation opnår bedre karakterer til afgangseksamen. Og studiet viser også, at denne sammenhæng bliver stærkere, desto længere tid eleven er blevet undervist af en lærer med høj public service motivation. Eller sagt lidt mere direkte: Du skal derfor interessere dig for at fremme dine medarbejderes public service motivation, for det har grundlæggende betydning for, hvor gode resultater I skaber i organisationen.

Fire forskellige bud på, hvad det vil sige at ”gøre en forskel”

Rammer ovenstående case ikke helt plet i forhold til din opfattelse af, hvad det vil sige at gøre en forskel inden for dit område? Så læs med her, hvor de fire underdimensioner af begrebet public service motivation bliver udfoldet.

1. Samfundssind

Den første dimension kaldes samfundssind, og kan bedst beskrives som en pligt- og loyalitetsbaseret motivationsform. Medarbejdere, der besidder denne form for public service motivation, betragter det i høj grad som en borgerpligt at gøre noget, der tjener samfundets bedste. Det kunne fx være soldater, politibetjente, brandmænd eller andre, der er motiveret af at bidrage til et trygt, sikkert og retfærdigt civilsamfund til glæde for alle borgere.

2. Medfølelse

Den anden dimension kaldes medfølelse og er i højere grad en emotionelt baseret motivation. Medarbejdere, der besidder denne form for public service motivation, udviser typisk stor empati for og identifikation med de mennesker de skal gøre en forskel for igennem deres arbejde. Det kunne fx være sygeplejersker, pædagoger, social- og sundhedshjælpere eller andre faggrupper, der er motiveret af at gøre en forskel for nogle bestemte borgerne, der har et behov for omsorg, hjælp og vejledning - fx syge patienter, børn, handicappede eller ældre.

3. Forbedringstiltrækning

Den tredje dimension kaldes forbedringstiltrækning. Medarbejdere, der har denne form for public service motivation er drevet af et ønske om at forbedre beslutninger eller optimere på ydelsers kvalitet til gavn for andre eller samfundet som helhed. Det kan fx komme til udtryk ved, at medarbejderen engagerer sig i organisatoriske eller politiske beslutningsprocesser. Det drejer sig fx om pædagogen, der engagerer sig i lokalpolitik, fordi hun har et brændende ønske om, at kommunens minimumsnormeringer bliver ændret, så børnene i daginstitutionerne i højere grad oplever nærhed og omsorg. Et andet eksempel kunne være en administrativ medarbejder, der drives af at optimere på digitale løsninger, der hjælper borgerne.

4. Selvopofrelse

Den fjerde dimension er selvopofrelse. Denne dimension er grundlaget for de andre dimensioner og beskriver en vilje til at tilsidesætte sine egne behov til fordel for at hjælpe andre og/eller samfundet. Selvopofrelsen er fx på spil i den indledende case, når folkeskolelæreren bruger sine aftentimer på at rette afleveringer - selvom det sker på bekostning af personlige goder som tid med familie og venner. Som endnu et eksempel kan vi kaste et blik på håndteringen af coronapandemien, hvor adskillige pensionerede og tidligere ansatte i sundhedsvæsenet tilmeldte sig en særlig corona-jobbank for at vise, at de stod klar til at træde til, hvis behovet opstod.

Sådan fremmer du dine medarbejderes public service motivation

Medarbejdere med en høj public service motivation præsterer bedre. Og dermed opstår spørgsmålet til en million: Hvad kan du gøre for at fremme denne motivationsform hos dine medarbejdere?

Flere studier peger på, at når ledere udøver visionsledelse, har det en positiv effekt på medarbejdernes public service motivation – men kun, hvis medarbejderne kan se sig selv i visionen.

Hvis der er et mismatch mellem, hvad der er ønskværdigt for organisationen og hvad der er ønskværdigt for dine medarbejdere, opstår der en værdikonflikt – og det kan være problematisk. For hvis du bedriver ledelse med afsæt i en vision, som dine medarbejdere ikke kan se sig selv i, så peger forskningen på, at din ledelse snarere kan demotivere end motivere.

Skal se sig selv i visionen

Med andre ord: Politibetjenten, der fx oplever, at han gør en forskel ved at patruljere på gaden snarere end at sidde foran computeren og optrævle IT-hackere vil opleve, at hans public service-motivation bliver stimuleret positivt, hvis afdelingsvisionen fx fokuserer på tryghedsskabelse i gadebilledet, snarere end en vision, der fokuserer på tryghed i færden på internettet.

I tilfælde af sidstnævnte vil han måske snarere blive demotiveret, fordi der opstår en værdikonflikt, hvor hans forståelse af, hvordan man bør gøre en forskel, ikke stemmer overens med den organisatoriske.

Det er vigtigt, at medarbejderne kan ”se sig selv” i visionen (eller målsætningerne) på arbejdspladsen – for hvis du beder dine medarbejdere om at ”løbe” efter en vision eller nogle målsætninger, som de ikke betragter som lige så vigtige, som nogle andre de hellere ville forfølge i håbet om at gøre en forskel, så er det et problem i forhold til at kunne lede på en motiverende måde.

Derfor er et af redskaberne netop at sikre en bottom-up visionsproces, så vi sikrer, at alle har lyst til at trække på samme hammel.

Læs mere om, hvordan du undgår, at der opstår uenighed om visionen her: "Værktøj: Gør medarbejderne til medskabere af visionen".

Læs også: Sådan fremmer du "jeg elsker mit arbejde"-følelsen hos medarbejderne