Ikke mindre NPM - bedre Public Management

Debatten om resultatstyring i den offentlige sektor er kørt i en rille for og imod NPM. NPMs fokus på systemerne har fjernet fokus fra kernen i et velfungerende bureaukrati. Dvs. opgaveformulering, optimering af arbejdsbetingelser, og delegering af handlerum mellem leder og medarbejder. Læs her om et værktøj til at fastholde fokus på ledelsesarbejdet inden i NPM.

Skribentinfo

”New public management virker, men ikke efter hensigten”. Aviser, tv og sociale medier har været fulde af angreb på det offentlige bureaukrati, siden KORA kom med sin rapport om resultatstyring i det offentlige. Mange har oplevet eksempler på bureaukrati, der har taget overhånd på skoler, hospitaler og kommunalforvaltninger. Hvor dokumentation, konkurrence, incitamenter, overvågning og lignende systemer er gået fra at gøre arbejdet mere gennemsigtigt og effektivt til det stik modsatte. 

I debatten har der været mange løsningsforslag: Lige fra at afskaffe store dele af bureaukratiet og satse på mere tillid, til indførelse af nye enklere standarder til løsninger, der paradoksalt nok ville kræve nye bureaukratiske systemer til at bekæmpe det nuværende bureaukrati.

Men hvis debatten fortsætter i det spor, den er i nu, leder den os i et uløseligt dilemma: Vi kan som samfund holde fast i NPM med dets øgede kontrol, konkurrence og målstyring, eller vi kan rulle det tilbage og afskaffe mål, bureaukrati og dokumentation. Da ingen af delene er er realistiske, ser vi i medierne også mange bud på nye, helt tredje styreformer til det offentlige.

Genopfind bureaukratiets fundamentale byggeklodser

Men før vi som samfund kritiserer, afskaffer eller omorganiserer styreformen endnu engang, bør vi sikre os, at det er styreformen, der er noget galt med, og ikke blot sjuskede, misforståede, eller forkerte implementeringer af den. Vi bør også forholde os til, hvor udbredte problemerne egentlig er, og på hvilke måder styreformen virker.

Det er ikke bureaukratiet eller NPM som sådan, der er noget galt med. Det er heller ikke måltal og ledelsessystemer, der er sygdommen. De har alle ledt til betydelige fremskidt i både private og offentlige organisationer. Problemet er snarere, at ellers fornuftige systemer har fået for meget opmærksomhed på bekostning af det, de skal supplere, nemlig kernen i enhver organisation: Opgaveformulering, optimering af arbejdsbetingelser, og delegering af handlerum mellem leder og medarbejder. Det problem bliver ikke løst af at revidere systemerne eller tilføje nye.

Så uanset udfaldet af førstnævnte diskussion vil den kun forværre problemerne de steder, hvor NPMs systemer har taget overhånd. Hvis organisationerne derimod bredt set rettede opmærksomheden tilbage til de grundlæggende elementer i ledelsesopgaven i et bureaukrati. Nemlig at lykkes med den personlige ledelse af hver enkelt ansatte, herunder lederne, så ville mange af de absurde eksempler på uhensigtsmæssig organisering forsvinde.

Et enkelt værktøj til at re-fokusere

Hvad er så grundlæggende elementer i ledelsesopgaven i et bureaukrati? Det er der flere forskellige bud på. En moderne, men klassisk, forståelse kommer fra NPMs hjemland England. Det er Gillans Stamps 'Tripod of Work', der fokuserer på de fundamentale byggeklodser.

Ideen i ’Tripod of Work’ er, at ledelse består af en succesfuld håndtering af tre typer af opgaver: Tasking, Tending og Trusting.

1. At gøre komplekse udfordringer til håndterbare opgaver (Tasking)

Tasking dækker over det at dele ambitioner og at blive enige om konkrete mål og resultater – bl.a. ved at være tydelig om forventninger til løsningens kvalitet, tidshorisont og omkostninger - altså helt kort, at 'transformere problemer til opgaver'. 

I praksis foregår dette mest effektivt, hvis tydeligheden af arbejdsopgaverne fremkommer i en dialog mellem leder og medarbejder. Medarbejderen skal forstå opgaven tilstrækkeligt utvetydigt, og lederen skal hvile i forvisningen om, at opgaven både er forstået og vurderet realistisk. Dialogen er en fælles operationalisering af en del af strategien.

Ved god Tasking undgår man, at ledere sætter meningsløse mål, og at medarbejdere opfinder måder at nå målene uden at udføre de opgaver, der skaber værdien.

2. At tage ansvar for betingelser for opgaveløsningen (Tending)

Tending er et engelsk begreb, der trækker på en have-metafor, hvor man ikke kan 'tvinge' planterne op af jorden, men bare sørge for at jordbund, sollys, vand, gødning osv. er af en slags, der optimalt støtter plantens vækst. Begrebet dækker over, at det er lederens ansvar at: 

  • Sikre, at de nødvendige ressourcer til den aftalte opgave er til stede, herunder den rette ledelsesunderstøttelse
  • Følge med i, hvordan betingelserne for opgaveløsningen udvikler sig 
  • Aktivt følge med i om den opgave, der løses stadig er relevant for organisationen 
  • Ressourcerne anvendes til hele organisationens bedste  

Fokus er ikke på, om medarbejderen er god nok, men om der samlet set er et godt match mellem opgaven, ressourcerne og strategien. Ansvaret for at opgaven bliver løst, er ikke medarbejderens alene men i udgangspunktet lederens. Ved god Tending undgår man, at organisationen fragmenterer vertikalt. Ledelse på alle niveauer består i at give hjælp og opbakning, og tage ansvar for næste niveaus succes. Dokumentation og forskellige måltal kan bruges som hjælpemidler i Tending, men kan ikke erstatte den.

3. At etablere et fleksibelt tillidsbaseret mandat (Trusting)

Trusting vil sige at betro mennesker med ansvaret for at bruge deres evner til at nå den aftalte opgave. Tilliden har flere aspekter:

  • Lederens tillid til at den enkelte medarbejder er i stand til at løse opgaven
  • Medarbejderens tillid til at lederen er i stand til at hjælpe, hvis opgaven viser sig for vanskelig eller utydelig

Trusting giver alle medarbejdere størst muligt handlerum og mulighed for på eget initiativ at bruge deres dømmekraft sikkert og effektivt i opgaveløsningen. Ved god Trusting undgår man, at medarbejdere føler sig ’micromanaged’ eller bliver overladt et ansvar de ikke de ikke er i stand til at varetage. I stedet giver man alle noget at fokusere på, hvor de har mulighed for handle selvstændigt. Da det ikke er et formelt mekanisk og statisk mandat, men en dynamisk, menneskelig vurdering, giver det løbende mulighed for at mest muligt ansvar kan uddelegeres, og dermed aflaste lederne.

Professionaliser kernen i ledelse

Det er dårlig ledelse og ikke NPM eller resultatmål, der giver vanvittige episoder. Derfor er løsningen heller ikke genindførelsen af monofaglig magt eller endnu flere systemer. Fejlen er, at den offentlige sektor har tabt sit fokus på den nære vertikale ledelse, der udgør grundstenen i bureaukratiet (også kaldet siloen).

Der er nu brug for, at hver enkelt leder og medarbejder retter fokus på de personlige relationer, der udgør de ansvarliggørende bindeled overalt i organisationen, og professionaliserer sin Tasking, Tending og Trusting. Så vil vi kunne gøre brug af alle NPMs styrker i et begavet og ansvarligt fællesskab.

Se videoklip om erfaringer med Tasking, tending, trusting: Janis Kong og Mike Clasper

Læs mere om tasking, trusting, tending

Læs også: 

Drop NPM og få mere tid til kerneopgaven

Forandring fryder – og forstyrrer

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer