Kan du huske skiftet fra medarbejder til leder?

Måske ønskede du at blive leder, fordi du havde lyst til at påtage dig det ansvar, der følger med. Du kiggede på din nærmeste leder og tænkte – "det kan jeg gøre bedre" eller "sådan en leder vil jeg også være".

Hvordan skiftet opleves, afhænger af mange forhold. Fx hvor stor og sammensat en gruppe medarbejdere, du fik ansvaret for, og om du skulle være leder for dine tidligere kolleger eller i en ny kontekst.

Uanset hvad der drev dig til at søge dit første lederjob, og hvordan lederjobbet var designet, så har det sikkert været en omvæltning fuld af overraskelser – både gode og mindre gode.

Væksthus for Ledelse har i undersøgelsen bag publikationen ”Pas på trinet!” talt med en række ledere om deres skift fra medarbejder til leder. Læs her, hvad de sagde om skiftet, hvilke kompetencer det krævede, og hvor faldgruberne var. Var det også sådan for dig?

Opgaver der fylder 

Der er tre typer af opgaver, der fylder meget i næsten alle disse lederes hverdag: Personaleledelse, faglig ledelse og procesledelse.

1. At lede mennesker og relationer

Personaleledelse udgør en stor del af ledernes opgave. Mange er overraskede over, hvor meget de opgaver fylder, og hvor vidt de spænder. Nogle vurderer, at de bruger helt op til 70 pct. af deres tid på personaleledelse. En del af rollen som personaleleder grænser op til faglig ledelse. Det gælder fx, når lederen sparrer med, rådgiver eller støtter en medarbejder i forhold til en konkret opgave. Men meget af det relationelle har en mere personlig karakter, og det kommer bag på flere nybagte ledere, at de skal tage sig af fx grædende medarbejdere, der har problemer med kollegerne eller på hjemmefronten.

2. At lede den faglige opgaveløsning

Som førstelinjeleder er man typisk placeret med ét ben i den faglighed, man er rundet af, og ét i ledelsesfaget. Man har som regel stadig en betydelig professionel indsigt i den opgave, medarbejderne skal løse, men har fået en ny relation og rolle i forhold til den. Det gælder om at finde balancen mellem nærhed og afstand til driften. Og for mange nye ledere gælder det om at blive bedre til at uddelegere og give slip på deres faglighed. Selvom det kan føles utrygt. En typisk del af den faglige lederrolle er også at udvide perspektivet fra én faggruppe til en tværfaglig indsats om en fælles kerneopgave.

3. At involvere og sikre følgeskab

Mange nye ledere erfarer hurtigt, at ét er at have fået dirigentstokken, et andet er at få orkesteret til at holde takten. Det er sjældent nok at have fået den gode idé, man skal også kunne tilrettelægge en proces og gennemføre et forløb, som får alle med på vejen. Flere ledere bruger en del tid og energi på at overveje, hvordan de skal designe de processer, der er vigtige for at løse opgaverne effektivt.

Den svære omstilling

Det første trin på karrierestigen er højt som leder. Derfor får man hurtigt en lang liste over særligt krævende udfordringer i overgangen. Lederne i undersøgelsen fremhæver især fire punkter, hvor de som nye ledere har følt sig på gyngende grund.

1. At vinke farvel til kollegiale relationer

At blive leder er at træde ud af kollegaskabet og påtage sig en ny rolle, hvor man giver alle medarbejdere samme opmærksomhed. Man kan ikke bevare en særlig nær eller venskabelig relation til udvalgte kolleger uden at miste troværdighed. Bliver man leder for sine tidligere kolleger, kan det have den yderligere komplikation, at man fx kender deres personlige baggrund og udfordringer på hjemmefronten.

2. At træde i karakter som leder

“Forbered dig på den første dag: Hvordan vil du træde ind ad døren? Hvordan vil du markere dig?”. Det råd giver en leder videre for at pege på det grundvilkår, at autoritet og legitimitet blandt medarbejderne ikke følger automatisk med udnævnelsen. Den skal man gøre sig fortjent til – og være forberedt på at håndtere situationer, hvor medarbejderne udfordrer én i rollen. Udfordringen består både i at tage lederskabet på sig, at finde sin personlige ledelsesstil samt at skabe respekt om den. At markere sit ledelsesrum kan også handle om modet til at insistere på retten til at foretage sine egne vurderinger. Det er en uomgængelig del af at træde i karakter som leder at evne og turde gå ind i konflikter i rette tid. For nogle er det en overvindelse at være den, der udfordrer uhensigtsmæssige vaner og kulturer på arbejdspladsen.

3. At kridte sin egen bane op

Fra at have et fagligt felt, hvor man oplevede sig som værende kompetent, og ens ansvarsområder var noget mere afgrænsede, får man som leder et langt bredere og løsere arbejdsfelt, man endnu ikke kender. Nogle beskriver det, som at man siger farvel til sin faglighed og ekspertrolle – og goddag til – hvad? Som leder er man nødt til at definere ledelsesrummet. Hvad er ens rolle og opgave – og hvad er ikke? Hvad skal man selv varetage, hvad skal delegeres, og hvor er der hjælp at hente? Desuden møder mange her dilemmaet mellem at udvise loyalitet opadtil og fastholde troværdighed blandt medarbejderne.

4. At vælge sine ord med omhu

De fleste nye ledere oplever, at deres ord og signaler bliver taget alvorligt på en måde og i en grad, der kommer bag på dem. Det betyder, at de hele tiden er nødt til at være bevidste om, hvad de siger og hvordan. Ofte får lederen ikke direkte feedback, men må af medarbejdernes reaktioner og handlinger eller mangel på samme tage bestik af, hvordan information og beslutninger er modtaget. Det gælder også i den svære skriftlige kommunikation.

Kritiske kompetencer

Ud fra ledernes egen beskrivelse af deres dominerende opgaver og særligt vanskelige situationer kan man tegne en grov kompetenceprofil af, hvilke kompetencer der skal til for at lykkes, når man går fra at være medarbejder til at lykkes som leder:

• Relationel opmærksomhed – dvs. evnen til at læse og forstå menneskelige relationer.
  FORDI: Langt hovedparten af jobbet består i at være sammen med mennesker på en måde, der respekterer, støtter og udfordrer dem. Det gælder først og fremmest medarbejderne, men også fx borgere, pårørende og lederkolleger – og ikke kun dem, man umiddelbart har sympati for.
• Faglig indsigt og udsyn – dvs. en vis viden på de faglige felter, der indgår i og grænser op til kerneopgaven.
  FORDI: Der på dette niveau fortsat kræves en direkte faglig ledelse af medarbejderne i form af fx sparring og problemknusning. Samtidig skal man kunne hæve sig over den dominerende faglighed og se opgaveløsningen i et tværfagligt og ledelsesfagligt perspektiv.
• Procesbevidsthed – dvs. forståelse af, hvordan man skaber ejer- og følgeskab i praksis.
  FORDI: Man som ny leder er særlig afhængig af at kunne tilrettelægge processer, der sikrer, at medarbejderne når i mål med det, de gerne vil. Det gælder om at kunne involvere og engagere andre i at få gode idéer – og spille konstruktivt med på dem, der kommer oppefra eller udefra.
• Personlig robusthed – dvs. mod, vilje og styrke til at stå forrest – også når det blæser.
  FORDI: Ledelse er en kontaktsport, der uundgåeligt giver nogle knubs. Man skal turde stille sig frem, tage ansvar, gribe ind i konflikter og møde modstand. Man skal kunne tåle ikke altid at være populær eller have personlige venner på jobbet.
• Kommunikativ omhu – dvs. evnen til at kommunikere sikkert og troværdigt – mundtligt, skriftligt og nonverbalt.
  FORDI: Næsten alt, du gør som leder, er båret af sprog og kommunikation: Møder, samtaler, sparring, forhandling, feedback osv. Medarbejderne kan ikke gætte dine intentioner, kun reagere på det, du siger, skriver og signalerer. Derfor skal det være så præcist som muligt. 

Læs mere:

Pas på trinet!

Nyt job? Det skal du kunne

Pas på faldgruberne på næste ledelsesniveau