Kender du løsningen er det ikke innovation

De offentlige ledere skal lære at tænke innovation. Det siger Annemette Digmann, der er en af Danmarks skarpeste hjerner inden for offentlig innovation. Men det er svært. Det handler om at stille helt anderledes spørgsmål og give helt anderledes svar.

Skribentinfo

Offentlig innovation har efterhånden etableret sig som et stort emne på dagsordenen for den offentlige sektor, og mange ledere har fokus på innovation. Men hvad er den helt aktuelle status på offentlig innovation?
Annemette Digmann, leder af MidtLab - Region Midtjyllands innovationsenhed og medinitiativtager til det nye initiativ ’Velfærdens innovatører’, fortæller her om den offentlige leders muligheder og udfordringer i forhold til innovation.

Der udgives stadigt flere rapporter og bøger om offentlig innovation. Og der flyver masser af definitioner af begrebet rundt i luften. Kan du forklare mig på et halvt minut, hvad offentlig innovation handler om?

”Innovation handler grundlæggende om, at der skal være 4 elementer til stede: For det første skal der indgå teknologi - enten en ny teknologi, der implementeres eller en kendt teknologi, der implementeres på en ny måde. For det andet skal der være en grundlæggende idé, som kan omsættes til handling, der giver en merværdi for organisationen. Hvis man har en ide, men som ikke kan udføres i praksis, så er der ikke tale om innovation. For det tredje er innovationen kendetegnet ved en eksperimenterende tilgang til løsningen af en udfordring. Og det leder direkte over i det fjerde karakteristika for innovation, som er, at man ikke på forhånd kender resultatet. Hvis man allerede kender løsningen, er der ikke tale om innovation.” 

Det lyder jo meget simpelt – og er vel egentlig noget, der foregår hver dag i den offentlige sektor? Så vi er vel rigtigt godt med på innovationsfronten i Danmark?

”Nej, tværtimod. Jeg mener slet ikke, at Danmark er innovativt nok. Det gælder både for den offentlige og den private sektor.”
 
Hvorfor?

”Der mangler et politisk lederskab, der sætter den innovative dagsorden. Hvor er den store innovationsvision for det her land? Der mangler en klar retning for innovationen i Danmark. Vi skal være verdensmestre i det hele, men det er ikke nok. Det vil alle andre lande jo også være.”

Men er det ikke for nemt at skyde skylden over på politikerne? De offentlige ledere har vel også et ansvar for at udvikle de offentlige organisationer?

”Helt bestemt. Og her står vi overfor en mental barriere. Jeg tror simpelthen ikke, at vi som ledere har erkendt, hvor store udfordringer vi kommer til at stå over for. Vi får færre og færre ansatte i den offentlige sektor. Så vi skal gøre tingene med færre hænder. I dag er én ud af fire mennesker over 65 år – om 10 år er én ud af tre mennesker over 65 år. Det er en stor udfordring i sig selv. Samtidig vil skatten ikke komme til at stige ret meget, lige meget hvilken regering vi har. Så vi skal også løse de her udfordringer for færre penge. Og samtidig forventer borgerne større og større service af det offentlige. Hvis vi skal have et velfærdssamfund også i fremtiden, så er vi nødt til at tænke opgaven og løsningen af opgaven radikalt anderledes, end vi gør i dag.”

Men hvordan gør vi så konkret det?

”Jeg mener, det er vigtigt at fokusere på next practice frem for best practice for at blive mere fremadrettet og ambitiøs i sine innovationsplaner.”

Det bliver du vist nødt til at forklare lidt nærmere?

”Best practice er rettet mod den nutidige situation – det vi kan til og med i dag. Man skal i stedet fokusere på, hvad man kan gøre fremadrettet, og hvordan kan vi gøre det endnu bedre, og det er det, begrebet next practice handler om. At dele gode eksempler og arbejde på, hvordan det kan gøres endnu bedre på ens eget område. Next practice taler til folks ambitioner, og det fremadrettede perspektiv er nødvendigt, hvis vi skal have ambitiøs innovation. Next practice handler samtidig om at gå til sagens kerne og kigge på, hvad det bagvedliggende problem er. I dag har vi på mange områder det, jeg kalder lappeløsninger – dvs. løsninger som kan dæmpe problemerne, men som ikke går til selve kernen i problemet.

Hvor ser du i dag eksempler på problemer, hvor vi ikke er nået ind til kernen, og hvor der derfor er brug for next practice løsninger?

”Et eksempel er indenfor uddannelsesområdet, hvor vi har målsætningen om, at 95 % af en ungdomsårgang skal have en ungdomsuddannelse. Lige nu er tallet kun ca. 83 % procent. Her forsøger man sig med lappeløsninger, som bevæger sig uden om problemets kerne. Alt lige fra at de unge mennesker bliver vækket om morgenen til mentorordninger, men der er ingen, der kigger på om det egentlig er det rigtige uddannelsessystem, vi har.”

I dine bøger og i rapporter om offentlig innovation bliver der snakket utroligt meget om alle de barrierer, der er for innovation i den offentlige sektor. Men er den væsentligste barriere ikke at få de offentlige medarbejdere og ledere til at tænke anderledes?

”Det tror jeg, er helt rigtigt. Min tese er, at det er ’mind settet’, der er det afgørende. Jeg har snakket med Leif Østergaard - han er en af mine innovationshelte. Han er leder af Center for Funktionelt Integrativ Neurovidenskab på Aarhus Universitet, er ansat som overlæge ved Aarhus Universitetshospital og arbejder med hjerneforskning. Leifs forskning tyder på, at modstanden mod fornyelse kan forklares direkte i hjernen. Der er et decideret center i hjernen, som udsender faresignaler ved handlinger, som trodser rutiner. Når først man er vant til at træffe beslutningen på en bestemt måde og agere på en bestemt måde, så udsender det her center faresignaler, så man er mere tilbøjelig til at sige nej end ja.”

Der kan altså være tale om en direkte fysiologisk forklaring på, hvorfor innovation og udvikling kan være så svært at håndtere som leder?
 
”Ja, det tyder Leif Østergaards forskning på, og hvis det er rigtigt, skal vi arbejde med en bevidstgørelse af det. Ellers vil hjernecentret fortsat sende faresignaler, uden vi er opmærksomme på det, og vi vil fortsat være tilbøjelige til at sige ’nej’, frem for ’lad os undersøge muligheden’. Man kan sige, at innovations-problemet primært er placeret mellem pandelapperne på lederne. Nej-automatikken skal udfordres, så faresignalerne ikke får lov til at styre.”

Hvilken rolle spiller den offentlige leder i denne sammenhæng? Er den manglende innovation i det offentlige ikke først og fremmest et ledelsesproblem?

”Ledelsesopmærksomhed på innovation er helt afgørende. Det er en stor barriere, hvis man skal innovere på trods af ledelsen. Af alle de innovationseksempler vi har undersøgt i MidtLab, så er der stort set ikke nogen af dem, der har været initieret af ledelsen. Det er heldigvis ved at komme nu, men det skal ske i endnu højere grad. Så snart innovation skal finde sted på trods af ledelsen, er det op ad bakke for udviklingen”

Hvilken konkret rolle kan lederen spille for at være med til at udvikle innovative løsninger i sin organisation, i sin personalegruppe eller sit team?

”For at fremme innovationen er det vigtigt, at man som leder systematisk åbner for alternative perspektiver på en udfordring. En af de ting som Leif Østergaard har positive erfaringer med, er at inddrage så mange syn på en opgave som muligt. Et af hans forsknings¬mæssige gennembrud opstod fx ved et forældremøde i datterens børnehave langt væk fra laboratoriet. Her faldt Leif i snak med en anden far, som er jazzmusiker og lektor på musikkonservatoriet i Aarhus, og han var med til at løse det problem, som Leif kæmpede med. Og siden da har Leif søgt at inddrage ikke-naturvidenskabelige personer, når der skal løses opgaver ude på Neurocentret på Aarhus Universitetshospital, som ellers kan være en naturviden¬skabens højborg. Hvis man vil finde nye løsninger, kan man ikke kun vende sig mod ligesindede. Så skal man også spørge kunder, borgere, virksomheder, designere osv. Som leder skal man tænke ’hvordan kan jeg inddrage det perspektiv, som vi ikke selv lige ser’ og derefter være initiativtager til at sikre, at de skæve vinkler mødes”

Det lyder ærligt talt en anelse flyvsk. Lad os forestille os, at jeg som offentlig leder står med aktuel udfordring, som jeg gerne vil have løst på en innovativ måde, men jeg ved ikke, hvordan jeg skal gribe det an. Hvad skal jeg gøre?

”Første skridt er at identificere den udfordring, som er mest presserende, og overveje, hvordan du drømmer om at løse den udfordring. På den baggrund skal du formulere et innovationsspørgsmål. Dvs. et spørgsmål, som rummer en vision, og som man ikke kender svaret på på forhånd. Det kan for mange ledere være en stor udfordring, fordi de kun stiller spørgsmål, som de allerede kender svaret på. I Fredericia Kommune arbejdede jeg i en gruppe, hvor vi skulle forsøge at finde en løsning på, at få færre til at komme på kontanthjælp. Mange af de første spørgsmål tog antydninger af svar, vi allerede kender i dag med omskoling og straf – indtil en person siger: ’nu har jeg det! Hvordan får mennesker lyst til at bidrage?’. Det ved vi jo faktisk ikke, og det spørgsmål rummer kimen til et next practice eksempel på det her område.”

Så skal vi vel efterfølgende have fundet nogen svar på innovationsspørgsmålet?

”Præcis. Når vi så har fundet antydningen af svar, så skal vi arbejde med prototyper. Vi skal ud og afprøve det i mindre sammenhænge og selvfølgelig med inddragelse af brugerne. Man kan ikke skalere op med det samme. Et godt eksempel er den intelligente seng, som er under udvikling i Randers. Den første prototype var så intelligent, den ikke kunne vaskes, og det er klart, at det jo ikke fungerer med en hospitalsseng. Derfor er det ekstremt vigtig, at man hele tiden prøver de her ting af i praksis, så man ikke står med et endeligt produkt, der ikke fungerer. Man skal indbygge nogen go/no go faser. Der er ingen projekter, som følger en lineær proces, for der opstår hele tiden uforudsete ting, man skal tilpasse projektet til.”

I øjeblikket sidder du jo med i styregruppen for Mandag Morgens initiativ ”Velfærdens innovatører”, der fokuserer på at skabe mere læring på tværs af den offentlige sektor. Hvorfor netop dette fokus?

”Videndelingen er en kæmpe udfordring. Det er som om den dybe tallerken vil opfindes igen og igen. Jeg tror, vi skal være bedre til medtænke implementeringen og udbredelsen af løsningerne allerede i idéfasen. På den måde vil vi kunne få løsninger, som er nemmere at dele med hinanden.”
   
Alle kan jo, som en del af initiativet, nominere eksempler på innovative offentlige løsninger på en hjemmeside. Hvilken type eksempler drømmer du om at se nomineret?

”De eksempler, jeg helst vil se, er eksempler som Leif Østergaards. Eksempler som nytænker håndteringen af opgaver, og som har en klar vision. Noget af det rigtig gode ved Leif Østergaards eksempel er, at det er selve angrebsvinklen til udfordringen, der er innoveret."
 
Så det handler om det gode eksempels magt?

”Det gode ved de geniale eksempler er, at de kan være så inspirerende, at alle får lyst til at kopiere dem. Nogle eksempler er så gode, at mange af de almindelige barrierer nedbrydes. Der er ingen ambitiøse personer, der siger nej til en løsning, som er så smart, at alle kan se potentialet, og hvor man skal være dum for ikke at ville kopiere. Banegården South Station i Boston, hvor de rejsende selv genererer den energi, som banegården har brug for, er et godt eksempel.

Jeg håber, at ”Velfærdens innovatører” kan være med til at belyse de geniale eksempler. Eksempler, der inspirerer os, og som er en del af fremtidens løsning på de massive udfordringer, vi står overfor."     

Læs mere om eksemplet på www.velfaerdensinnovatoerer.dk


 

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer