Kendetegn ved den ambitiøse MUS-samtale

Den årlige MUS-samtale nærmer sig, og nogle kritiske røster begynder igen at lyde. Og måske er der noget om snakken. Men MUS skal ikke afskaffes. Ambitionsniveauet skal bare op. Læs her, hvad der kendetegner den ambitiøse MUS, og hvordan du får mere ud af den ved at koble den til jeres strategi.

Skribentinfo

MUS-samtalen er den mest udbredte samtaleform på de danske arbejdspladser. Sammenholdt med de enorme ressourcer, man hvert år bruger på at afholde MUS, er det indlysende relevant at spørge, om effekten af samtalerne står mål med indsatsen. Og med afsæt i de senere års debat, tegner der sig desværre et nedslående billede. Meget tyder på, at det for mange er vanskeligt at afholde de årlige samtaler på måder, hvor både de individuelle og de organisatoriske ønsker og behov tilgodeses. Og ikke mindst at det er vanskeligt at få fulgt de aftaler, der indgås ved MUS, til dørs.

Det gør, at mange går til MUS med en erfaring om, at udviklingsaftalerne sjældent fører til udvikling og forandring i praksis. Og selvom selve samtalen kan være nok så god, så bliver den i tilbageblikket negativt evalueret, hvis den ikke førte til andet end ”tom snak”, og hvis udviklingsaftalen endte som et skuffedokument.

Der kan dog være meget at hente ved at indstifte et fokus i MUS, som ligger ud over den individuelle kontekst, der kan være lederens eller medarbejderens personlige udviklingsønsker og interesser. MUS er i udgangspunktet en organisatorisk samtale, som har til formål at forbinde den enkelte medarbejders kompetenceudvikling til de organisatoriske opgaver og mål.

Læs ogsåMUS: En truet dyreart – eller et livskraftigt ledelsesværktøj?

Den ambitiøse MUS bør have disse kendetegn
  • Den skal udspille sig som en dialog mellem ligeværdige parter (som organisatorisk set ikke er ligestillede). 
  • Den skal være scene for (gen)forhandling/opdatering af den psykologiske kontrakt mellem medarbejder og organisation.
  • Den skal bidrage til, at både medarbejder og leder kan se medarbejderens opgaveløsning i en større sammenhæng.
  • Den skal tydeliggøre, hvordan medarbejderen kan bidrage til realiseringen af organisationens strategiske mål.
  • Den skal skabe en ramme for relevant prioritering af medarbejderens kompetenceudvikling.
  • Den skal understøtte, at medarbejderens viden og kunnen løbende opdateres og er tidssvarende og relevant. 

Den røde tråd mellem strategi og MUS

MUS-samtalen er både en samtale mellem leder og medarbejder – og samtidig er den en arena for at formidle organisationens strategi og indhente vigtig strategisk viden fra medarbejderne. På den måde er MUS ideelt set også blandt lederens vigtigste værktøjer til forståelse af både muligheder og barrierer for at lykkes med et givent strategisk mål eller forandring.

Den røde tråd, der gennem MUS får strategien til at leve, er en organisatorisk meningsskabelsesproces, som alle ledere og medarbejdere indgår i. Du skal kunne formidle den røde tråd mellem de strategiske mål til den enkelte medarbejders opgaver og udvikling. Og samtidig indhente dine medarbejderes respons på de strategiske mål.

Det er ikke nok bare at afholde et årligt strategiseminar, hvor du eller andre i ledelsen stiller jer op på ølkassen. I skal løbende arbejde med meningsskabelse, hvor de strategiske mål gøres nærværende i relation til forskellige praksisser i organisationen – eller hvor forskellige praksisser i organisationen tydeliggøres som en del af noget større.

Så hvis børnehaven Mælkebøtten har som en målsætning at styrke dialogen med forældrene, så er det vigtigt, at I forholder jer til det som en del af MUS-samtalen. Måske er det ikke pædagogen Lanes stærkeste side, så hvordan kan hun blive bedre til det, fx via noget kompetenceudvikling? 

Når MUS er en del af den løbende strategiske dialog i organisationen, og når den enkelte medarbejder kan se sin egen kompetenceudvikling som et vigtigt element i de fælles forudsætninger for at lykkes, så bliver MUS en værdiskabende og relevant samtale.

Det er vigtigt, at strategien bringes til live ved konkrete dialoger om det daglige arbejde. Medarbejderne forstår formentlig godt, hvad tankerne bag strategien er, men er måske mere usikre på, hvordan de skal agere i konkrete situationer. Hvornår vil det være vanskeligt at handle i overensstemmelse med strategien – og hvad skal medarbejderne så gøre? Det er i dialoger om, hvad der er hensigtsmæssigt at gøre i den enkelte situation, at strategi omsættes – og det er via sådanne dialoger, at der kan opsamles feedback til andre dele af organisationen.

Læs ogsåDine tre greb til MUS med mål og mening

Derfor skal MUS også staves med O

Det er oplagt at introducere O for organisation som ”the missing link” i forkortelsen MUS. En revitalisering af MUS-samtalen kræver et stærkere fokus på forbindelsen mellem medarbejderen, organisationen og udviklingsplanerne. Vi foreslår derfor som en slags arbejdsmodel endnu en alternativ forkortelse: MOUSE. Det står for Medarbejder- og OrganisationsUdviklingsSamtaler med Effekt. Intentionen med E’et, der står for effekt, er at understrege vigtigheden af, at samtalerne gør en forskel. Det burde være indlysende, at MUS-samtalerne skal have effekt, men det er jo desværre netop den manglende effekt, der mødes med kritik. Så derfor skal punktet tænkes med fra start.

Følgende spørgsmål kan være et sted at starte for den organisation, der gerne vil udvikle en mere strategisk tilgang til MUS.

M for medarbejder
  • Hvad kan man regne med som medarbejder her hos os?
  • Hvad forventes af en?
  • Hvad kan man forvente fra organisationen?
O for organisation
  • Hvad er det for en strategisk intention/retning, som MUS skal bidrage til? 
  • Hvad er de fremtidige behov for kompetenceudvikling, som markedet/samfundet kalder på?

U for udvikling

  • Hvad forstår vi ved udvikling her hos os? 
  • Hvilke udviklingsveje og muligheder tilbydes? Hvordan følges op?
  • Hvilken vægt tillægges udvikling i dagligdagen? 
S for samtale
  • Hvad er det for en slags samtale, MUS er her hos os? 
  • Hvad skal lederne kunne for at føre en god MUS-samtale?
  • Hvordan skal rammerne omkring selve samtalen være? 
E for effekt
  • Hvilken effekt skal MUS have her hos os? 
  • På individ-, team-, afdelings- og organisationsniveau?
  • Hvordan vil vi følge op på, om MUS har den ønskede effekt? 

Den gode MUS er et pit-stop, hvor leder og medarbejder sammen tydeliggør og styrker medarbejderens bidrag og tilhør til organisationen, og samtidig er den en del af en proces til strategisk udvikling og forankring.

Læs ogsåSådan holder du den gode MUS

Hvad skal MUS bidrage med hos jer i år?

Det er tid til at give MUS-samtalen noget ægte opmærksomhed. Tid til at starte den årlige MUS-proces med at spørge ”Hvad skal MUS bidrage til her hos os i år?” – et spørgsmål der med fordel kan drøftes i ledergruppen først, så hver enkelt leder, der skal være vært for MUS-samtalerne i sin respektive enhed, kan rammesætte samtalerne med en tydelig og relevant intention.

Kort sagt: Man skal ville noget med MUS, hvis man vil have noget værdifuldt ud af MUS.

Artiklen er skrevet med afsæt i bogen MUS-samtalen – Ledelse af strategisk kompetenceudvikling.

Skribentinfo

Vurdering

4,4 /5

12 vurderinger

Kommentarer