Kunsten at inddrage medarbejderne

God ledelse er umulig uden inddragelse af medarbejdernes faglige vurderinger, indsigt og refleksioner. Lederen skal samtidig undgå, at det ender med, at alle og ingen bestemmer. Læs om frisættende ledelse, som skaber nye forbindelser mellem ledere og medarbejdere i hverdagen.

Skribentinfo

Frisættende ledelse gør op med 150 års management-tænkning (Taylorisme), der i sin præmis sætter et afgørende skel mellem ledere og medarbejdere, mellem de der leder, og de der udfører. Målet for den frisættende ledelse er at nedbryde skellet. Ikke for at skabe flade, demokratiske organisationer, hvor ingen og alle bestemmer, men for at bane vejen for mere kvalificerede beslutninger. 

Frisættende ledelse handler altså ikke om at anfægte ledelsesretten, men om at omfavne nutidens grundvilkår, nemlig at ledelse ikke er mulig uden medarbejdernes faglige vurderinger, indsigt og refleksioner, når der skal træffes kvalificerede beslutninger om organisationens opgaveløsning og retning. 

Det er der mindst to grunde til:

  1. Den første grund er, at hvis fagligheden fjernes fra beslutningsrummet, så dekobles ledelsen fra den kerneydelse, den er sat i verden for sikre, hvorved beslutningskvaliteten næsten ved naturlov svækkes.
  2. Den anden grund er, at når medarbejdere integreres frem for ekskluderes, så er de også langt mere parate til at tage ansvar for at føre beslutninger ud i livet.  Også de vanskelige af slagsen. På den måde overskrider frisættende ledelsespraksis den velkendte implementeringsbarriere, der gør det så svært at komme fra strategi til virkelighed.  

For nogle kunne tankesættet lyde som om, frisættende ledelse er medarbejdernes slaraffenland. Intet er imidlertid mere forkert.

 

 Frisættende ledelse er:

  • At forpligte medarbejdere og ledere til at løse en fælles hovedopgave.
  • At sætte medarbejderne fri fra en række af de snærende bureaukratiske bånd, som i dag inddæmmer deres arbejdsliv, dvs. mere lokal metodefrihed og mere frihed til at eksperimentere med nyt, mere frihed til at gøre en forskel på baggrund af faglige vurderinger og praksiserfaringer.
  • En radikal udvidelse af paletten af spørgsmål, som medarbejdere inviteres til at forholde sig til – og som traditionelt er rene ledelsesanliggender.
  • At forpligte medarbejdere til at bringe sig i en offensiv, initiativtagende rolle i forhold til at udvikle og effektivisere de kerneydelser, de er eksperter på.
  • At forpligte medarbejdere og ledere på at levere den nødvendige viden, dokumentation og indsigt op i systemet, så beslutninger om rammer og vilkår kan træffes på et mere indsigtsfuldt grundlag.

 

Frisættende ledelse som praktisk metode

Som praktisk metode er frisættende ledelse først og fremmest en procestænkning, der træner ledere til systematisk at designe refleksions- og beslutningsprocesser, der integrerer medarbejdernes viden, tanker og engagement, fx i forhold til problemløsning, planlægning, prioritering, strategiformulering.

Metoden indebærer, at lederen bevæger sig fra en ledelsesposition, hvor man enten beslutter selv eller uddelegerer og trækker sig bort, til en ledelsesposition, hvor man som ledende procesfacilitator rammesætter og orkestrerer integrationen af medarbejdernes perspektiver, tanker og viden.  

For medarbejderne indebærer metoden, at de bevæger sig fra en position, hvor de er passive modtagere af instrukser eller dekoblet fra ledelsen træffer beslutninger på uddelegerede områder, og til en position, hvor de er i dialog – også kritisk dialog - med hinanden og med deres leder.  

 

Hvordan udvikler du frisættende ledelse

Frisættende ledelse udvikles i dialogprocesser, hvor ledere og medarbejdere skaber nye erfaringer med at samarbejde om problemstillinger, som har aktuel vigtighed for arbejdspladsen. 


Det kunne fx være en dialogproces om spørgsmål som:

  • Hvordan integrerer vi nye medarbejderes kompetencer?
  • Hvordan nedbringer vi vores sygefravær?
  • Hvordan øger vi kvaliteten med samme eller færre ressourcer?
  • Hvordan får vi vores interne vikarordning til at fungere? 

Med udgangspunkt i spørgsmål som disse tilrettelægger du en proces, hvor du sammen med medarbejderne eksperimenterer med at udvikle jeres kompetencer og præstationer gennem dialogen.  

 

  Kendetegnende for dialogiske processer er:

  1. Klar kontekst, herunder opgaveafgræsning, mandat, mål, forventninger, roller osv.
  2. Systematisk integration af medarbejdernes viden, erfaringer og refleksioner
  3. Gennemsigtighed mht. hvem, der træffer hvilke beslutninger og den tænkning, der ligger bag
  4. Hyppige processtop, hvor samarbejdet om den stillede opgave evalueres.

 

Den samlede ledelse skal samtidig formå at skabe en rød tråd i den ledelsestænkning, som praktiseres i afdelingerne for at skabe en vellykket dialogproces.

   

Artiklen er skrevet på baggrund af bogen ”Frisættende ledelse. Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser”, der netop er udkommet. Læs mere om bogen her.

 

Læs mere


Fire udviklingssituationer

Fra festmåltid til hverdagskost

 

Skribentinfo

Vurdering

5,0 /5

1 vurderinger

Kommentarer