Ledelsesgrundlaget er i spil, når man anvender ledelsesværktøjer

Sættes ledelsesgrundlaget i spil, kan det blive en form for vandmærke, som danner baggrunden for strategien for ledelsesudvikling i organisationen. Samtidig bliver ledelsesgrundlaget tydeligere, nemmere at huske og indlysende at anvende i flere forskellige sammenhænge.

Hvis kodeks omvendt blot hænges på opslagstavlen eller efterlades i en skuffe, mister det liv.

Hvordan forankres ledelsesgrundlaget i ledelsesværktøjer?

Når Kodeks for god ledelse danner baggrund for ledelsesgrundlaget, er vejen banet

Ledelsesværktøjer på tværs af organisationen kan få tilført drive og handling med ledelsesgrundlaget, som gør dem brugbare og nærværende, når vi skal evaluerer vores ledere, skabe talentudvikling, kompetence¬udvikling og rekrutterer. 

Ledelsesevaluering

Mange organisationer har et ledelsesgrundlag med få, fx fem hovedoverskrifter/værdier, der beskriver, hvad der er god ledelses hos dem.  At begrænse antallet af værdier, gør dem nemme at huske og enkle at arbejde med.

Når I skal formulere spørgsmål til lederevaluering, bruges hovedoverskrifterne til at formulere under-punkter, der kan danne basis for formulering af spørgsmål og betragtninger, I ønsker lederne og deres medarbejdere skal forholde sig til. At gå fra de overordnede værdier til formuleringer i form af adfærd, som kan genkendes af medarbejderne, er det vanskeligste og væsentligste arbejde i en ledelsesevaluering. Samtidig er det i det arbejde, det bliver tydeligt, om ledelsesgrundlaget skaber de samme billeder hos alle involverede. Er det ikke tilfældet, kunne det betyde, at ledelsesgrundlaget igen må på dagsordnen i organisationen. 

Eksempelvis kan et underpunkt til en overordnet værdi i ledelsesgrundlaget være at være synlig.

Og i ledelsesevalueringen skal du forholde dig til, hvad betyder det, at du er synlig?
Det kan eksempelvis være, at du:

• er organisationens og institutionens ambassadør
• er tydelig i din kommunikation
• er tilgængelig
• skaber fællesskaber
• er nærværende
• tager de nødvendige konflikter

Når du skal svare på disse spørgsmål, så relaterer du dig direkte til værdier, der er i ledelsesgrundlaget.

Medarbejderne skal beslutte, fx på en skala fra et til fem, i hvor stor grad lederen opfylder disse udsagn:

Min leder er tydelig i sin kommunikation, min leder er nærværende, min leder tager de nødvendige konflikter etc.

Ved at supplere svarene med historier om konkrete hændelser, som eksempelvis ”for et par måneder siden var der en oplevelse af, at du var konfliktsky, da du på personalemødet blev spurgt om …. ”(?), bliver evalueringen aktuel og nærværende. Lederevaluering i form af papir og snak bliver til handling og virkelighed, og der kommer praksis på udsagnet om, at ledelse sker i samskabelse.

Talentudvikling af nye ledere

I løbet af de næste fem til ti år fratræder mange kommunale ledere, på nogle områder oplever man allerede i dag problemer med at rekruttere kvalificerede ledere. 

Organisationerne står derfor over for udfordringen; at få udviklet nye ledere til at tage over. Som leder har du et ansvar for at skabe nye spillere og ikke blot rekruttere fra nabokommunen. Det er i medarbejdergruppen, det er mest oplagt at kigge for at finde de fremtidens talenter.

Derfor skal de potentielle ledere have klare billeder på, hvad god ledelse i netop jeres organisation er. Det kan I imødekomme ved at tilbyde forløb, der bygger på ledelsesgrundlaget:

Korte talentudviklingsforløb kan hjælpe nye ledere med at komme på sporet. Mange får først øjnene op for muligheden ved at få den vist frem. Et kort forløb giver de potentielle ledere indsigt i en personlig lederkarriere, og meget vigtigt, sikrer forløbet, at tanken er sået.

Grundige talentudviklingsforløb med uddannelse og praktik i individuelle forløb, hvor medarbejderen selv designer forløbet med sin egen leder og en HR-konsulent. Det kan også være et længerevarende udviklingsforløb, som kan indeholde talentnetværk, karriereplan, udstationering og en mentorordning. 
De næste ledere.

Spot talenterne: Brug ledelsesgrundlaget som omdrejningspunkt, når ledertalenterne skal spottes.  Vælg dem fra, der råber højest, og dem til, der lever op til nogle stykker eller flere af elementerne i ledelses-grundlaget.  Også i HR-regi er det brugbart – lad ledelsesgrundlaget være nåleøjet, de kommende ledere i organisationen skal igennem.

Kompetenceudvikling

Lederuddannelse:

Aldrig er der blevet brugt så mange ressourcer på kompetenceudvikling som i disse år. Den offentlige lederuddannelse DOL og diplomuddannelse i ledelse DIL er store initiativer, som kræver grundige overvejelser.  Hvad er det, vi skal uddanne vores ledere til? Hvis organisationen anvender skræddersyede moduler på fx DOL’en, hvordan kan ledelsesgrundlaget så indgå i de forskellige moduler? Hvordan kan organisationens egen værdier for god ledelse blive et bærende pejlepunkt i uddannelsesforløbet, så lederne udvikler den lederprofil, I efterstræber i jeres organisation?

Strategisk kompetenceudvikling:

Det er ikke nok, at lederne synes en efteruddannelse eller et kursus lyder spændende. Det skal først og fremmest understøtte ledelsesgrundlaget. Kompetenceudviklingen bør derfor tilrettelægges efter ledelsesgrundlaget på et overordnet niveau. Det handler om at øge sandsynligheden for at vælge rigtigt - ved at skabe en tydelig og klar tilgang til prioritering af de forskellige efter- og videreuddannelsesmuligheder.

LUS (lederudviklingssamtale) kommer naturligt i forlængelse af lederevaluering. Samtalen kan struktureres med udgangspunkt i ledelsesgrundlaget og give en klar sammenhæng mellem evaluering og LUS - et stærkt udgangspunkt for udvikling af gode ledere.

Artikel: Kodeks er den røde tråd i Glostrup - Glostrup Kommune. (nr. 2)

Læs mere

De næste ledere

Ledelse er (også) en holdsport