Lederen på elefantjagt

Mange forandringer bliver ikke realiseret, fordi vores viden om, hvad der er muligt for os selv og organisationen, ikke tages op til refleksion. Sætninger som: ”Det har vi ikke tid til nu”, ”Det har vi prøvet” er efterhånden klassikere. Problemet er, at nogle gange har medarbejderne ret i deres protester, og andre gange har de ikke. Ofte er der en stemning af, at medarbejdere, som er skeptiske over for det nye, har ret i deres protester, indtil det modsatte er bevist. Det kan være svært som leder at fægte sig igennem denne jungle af indsigelser. Heldigvis findes der værktøjer, som kan hjælpe dig med at overbevise dine medarbejdere. Det starter i dyreverdenen.

Fanget af sin viden

Elefanter har en fantastisk hukommelse. Hvis man har været en tur omme bag et cirkus, så har man måske bemærket, hvordan elefanterne er lænket, ofte ikke særligt forsvarligt til en sølle lille pæl. Det besynderlige er, at selv om en stor elefant sikkert nok kunne rive sig fri, så forsøger den slet ikke. Hvorfor? Svaret er, at elefanten er fanget af sin hukommelse. For at forstå dette skal vi tilbage i tiden og se på den, da den var en lille elefant, som var blevet lænket for første gang. Den kæmpede for sin frihed, lige indtil bestræbelserne gav den for mange smerter i benet.

Læresætningen eksisterer stadig i elefantens hukommelse. Elefanten har det, man kalder en begrænsende overbevisning. Med det menes der, at elefanten stadig tror, at den ikke kan komme fri. Den gamle viden bliver ikke opdateret med de nye vilkår. For det første er elefanten blevet større og stærkere. For det andet kan omgivelserne være ændret – jorden er blødere eller pælen er rådden. De nye omstændigheder, siden elefanten sidst prøvede at frigøre sig  burde motivere elefanten til at prøve igen. Men det sker bare ikke.

Faktuel viden eller?

Ledere møder ofte elefanthistorier. Fx indebærer projekter pr. definition noget nyt, og hver gang noget nyt bliver foreslået, myldrer elefanterne frem. Nye udfordringer vil ofte blive mødt af de gamle overbevisninger og skepsis. Den store udfordring er at adskille faktuel opdateret viden fra elefanthistorierne. Nogle gange er modstanden mod ændringerne berettiget – andre gange er den ikke. I mange tilfælde kan man først få dette endelig afgjort ved at prøve igen. Men som i tilfældet med elefanten, så sker det bare ikke. Eller i det mindste ikke af sig selv. Som leder må man derfor finde en måde at motivere medarbejderen til selv at ville prøve igen.

Et afgørende trick for at få medarbejderen til at prøve igen er at få vedkommende til at opdage at det, medarbejderen først antog, muligvis ikke er rigtigt. For at lykkes med det trick, kræver det, at medarbejderen opdager, at det, der førhen var en erfaringsbaseret sandhed, muligvis kun er en begrænsende overbevisning. En overbevisning, hvor holdbarhedsdatoen er overskredet, og derfor bør udfordres igen.

Her kommer et par anbefalinger til, hvordan du overbeviser de skeptiske medarbejdere.

Spørg endelig ikke hvorfor

Først og fremmest skal du undgå at spørge: ”Hvorfor?” Det er fristende at spørge: ”Hvorfor kan du ikke det? Men hvis medarbejderen lige har sagt: ”Det kan jeg ikke” eller en tilsvarende sætning, og du så spørger: ”Hvorfor ikke?”, så tvinger du medarbejderen til at finde på ”logiske” forklaringer på en ”ulogisk” adfærd. Når medarbejderen så har givet diverse søforklaringer, er der blot endnu mere, der skal ”ryddes op” inde i vedkommendes hoved. ”Hvorfor-spørgsmål” er det rene gift når du forsøger at ændre medarbejderens modstand mod forandringer. I stedet for ”hvorfor”, er det bedre at spørge: ”Hvad skal der til for at… ?”

Jamen, jeg kan jo ikke

Når medarbejderen tvivler på, om det overhovedet kan lade sig gøre, er det en fordel at starte et helt andet sted. Prøv for eksempel med: ”Er det noget, du tror, eller noget du ved?”. Sat på spidsen er fordelen ved spørgsmålet, at medarbejderen muligvis indser, at det ikke er en erfaringsbaseret sandhed.

I andre tilfælde svarer medarbejderen: ”Det er noget, jeg ved”. Dette er faktisk også fint, for nu er banen kridtet op til det følgende spørgsmål: ”Hvordan ved du, det passer?”. Bemærk brugen af ordet, hvordan og ikke hvorfor. Du søger fakta, ikke søforklaringer. Derefter kan du så spørge: ”Er der noget, som er anderledes nu?” Det sidste spørgsmål vil forhåbentlig få medarbejderen til at se situationen fra et andet perspektiv, og som om noget er forandret. Det afgørende er, at der er forskel mellem ”sidste gang, noget blev prøvet” og nu.

Vær ydmyg

Hvis en leder kommer drønende ind i en afdeling, der skal forandres, og spørger: ”Er det noget, I tror eller ved”, så vil de fleste medarbejdere blive skeptiske fra begyndelsen. Når man arbejder med ledelse og forandringer, skal man derfor først sikre sig en god stemning og følelse af sikkerhed. Dernæst skal man sørge for, at der er tid og plads til at gøre eksperimenter. Endelig skal man huske, at man ikke nødvendigvis selv har ret.

Elefantjagt med verbale våben

Udover at udpege forskellene mellem sidste gang og nu, kan man også gå på elefantjagt bevæbnet med andre verbale våben. Det næste forslag tager afsæt i forskellen mellem problemer og vilkår. Det gode ved et problem er, at det kan løses. Vilkår må man derimod lære at leve med.

Meget forandringsmodstand bygger på, at nogen tror, at det, som var gyldigt i fortiden, stadig er et vilkår, der vil/kan/skal/bør fortsætte. For at overvinde denne modstand kan du spørge medarbejderen: ”Hvis dette var et problem, der kunne løses, hvad skulle vi så prøve for at løse det?” Det er et trick-spørgsmål, der får medarbejderen til at kigge på løsningsmuligheder frem for begrænsninger.

Få elefanten til at længes

En anden måde at overvinde modstand på er ved at få elefanten til at længes. Hvis længslen er stærk nok, er ingen kæde tilstrækkelig stærk. Hvis man længe nok snakker om fordelene og glæderne ved det nye projekt, så vil medarbejderen også før eller siden overvinde sin modstand. Denne metode henviser meget forandringslitteratur til. Men metoden er ikke problemfri. En medarbejder, der gerne vil, men ikke kan komme udover sin begrænsende overbevisning, er blot en frustreret medarbejder. Denne metode kan derfor kun anbefales, hvis man er helt sikker på, at medarbejderen rent faktisk kan lykkes med det. Det er måske et lovligt stort ansvar at påtage sig som leder. Derfor er de to forrige metoder i mange tilfælde bedre.

Som leder bør man selvfølgelig også kunne holde spejlet op for sig selv. Så hvis du siger, at du ikke har nogen begrænsende overbevisninger, bør du overveje: Er det noget du tror, eller noget du ved?

Læs mere

Tre måder at lede forandringer på

7 grunde til at forandringer fejler

"Spejlægget": Et værktøj til at gå fra offer til aktør

Sådan leder du (upopulære) forandringer