Lederen som en lus mellem to negle

En klassisk konflikt er lederen som ”lusen mellem to negle”, dvs. konflikten mellem på den ene side hensynet til det overordnede niveau og på den anden side hensynet til det underordnede niveau.

Lederen skal på den ene side varetage sin overordnede leders interesser. Men på den anden side skal lederen også være anfører for sine medarbejdere.

Disse to hensyn kan det være svært at forene eller afbalancere. Lederen kan vælge den ene side og lægge sig tæt op ad sin overordnede leder:

På den måde undgår lederen en konflikt med det overordnede niveau, men han eller hun løber ind i problemer i forhold til medarbejderne. De oplever lederen som en marionet, det overordnede niveaus forlængede arm eller som ”mere katolsk end paven” (det sidste når lederen bliver overforsigtig og urimeligt detailfikseret).

Lederen kan også vælge den anden side – medarbejdernes:

Herved bliver lederen måske populær. Men hans enhed kommer ud af trit med organisationen som helhed, eller måske endda på konfliktkurs med den.

Operer i spændingsfeltet

Gør en dyd af konflikten – den er din eksistens-berettigelse – og placer dig imellem det over-ordnede niveau og dine medarbejdere

• Hold afstand til begge sider – søg evt. støtte og socialt samvær hos andre mellemledere
• Sig undertiden nej til såvel din overordnede som til dine medarbejdere for at udvikle bevidstheden om dine grænser og for at skabe din egen profil
• Fortolk ordrer ovenfra på en måde, du kan leve med, og sælg budskabet som dit eget
• Kæmp for dine medarbejdere og din enhed – men vælg dine kampe med omhu

Følg din samvittighed

Mellemlederen bør bestræbe sig på at lægge sig i midten af spændingsfeltet, således at du aftvinger både den overordnede og de underordnede respekt. Du bør altid afveje de to modsatrettede hensyn. Men du skal være tro mod dig selv og have din samvittighed i orden.

Placer dig, hvor dit hjerte og din samvittighed siger, du skal ligge. Ellers kommer du til at virke utroværdig. Det er muligt, at du i højere grad ser dig selv som den øverste ledelses repræsentant. Eller at du snarere er dine medarbejderes anfører. Det er i orden. Vær det, du føler er rigtigt.

Et tegn på, at du formår at håndtere den indbyggede konflikt mellem det overordnede og det underordnede niveau, er, hvis du engang imellem siger ”nej” til såvel din overordnede som dine underordnede. Eller når du vil og gør noget andet end det, de umiddelbart vil.

Det er vigtigt, at du ikke er nogens marionet, men er meget bevidst om, at der er en indbygget konflikt, som du har ansvaret for at håndtere og få det bedst mulige ud af.

Når du skal eksekvere en ordre ovenfra (f.eks. en besparelse, en organisationsændring etc.), så fortolk den på en måde, du personligt kan gå ind for, og sælg den som din egen idé eller i det mindste som noget, du bakker helhjertet op. Undgå udtryk som ”Ja, vi er jo blevet pålagt …” eller ”Det er jo ikke noget, jeg har fundet på ...”. Hvis du er inderligt imod det, du bliver sat til at gøre, så søg væk (eller tag kampen op. Se nedenfor). Hvis du bliver på posten, er det fordi, du mener, det – alt taget i betragtning – er det rigtige du gør.

Omvendt skal du, når det er vigtigt, også kæmpe for dine medarbejdere og din enhed. Det bekommer måske ikke din overordnede vel, og der vil være tidspunkter, hvor du ikke er i kridthuset. Men vælg dine kampe med omtanke og vær så standhaftig og vis, at du kan skabe et resultat trods modstand. Det aftvinger respekt til begge sider, og du har det godt med dig selv.

Samtidig udvikler du de lederegenskaber, der er brug for højere oppe i organisationen. Hvis du aldrig tager en kamp med din overordnede leder, tror han ikke på, at der er gods i dig.

Få feedback

Om du gør arbejdet som mellemleder godt, kan du også finde ud af ved at bede om feedback, både ”oppefra” og ”nedefra”. Feedback nedefra fås f.eks. gennem medarbejdersamtaler.

Et sæt af spørgsmål til den enkelte medarbejder kunne være: ”Hvordan oplever du min ledelsesform?” ”Blander jeg mig for lidt eller for meget?” ”Får du vejledning og støtte nok fra mig?” ”Kontrollerer jeg for lidt eller for meget?” ”Er det klart, hvad jeg forventer af dig og andre, eller er det uklart?” ”Er jeg god nok til at gribe ind, når noget er galt, eller synes du, jeg svigter lidt på dette punkt?” ”Har du et godt råd til, hvordan jeg kan lede afdelingen bedre?”

Feedback oppefra kan du bl.a. få gennem en samtale med den overordnede leder, og et sæt af spørgsmål kunne her være: ”Synes du, vi leverer varen?” ”Holder jeg orden i eget hus, eller kommer mine folk til dig med deres problemer?” ”Får du det mod- og medspil, du kunne ønske dig fra mig?”

Artiklen er tidligere bragt på Lederweb i 2006

 Læs mere

Konflikttrappen - Identificer konfliktens niveau