Mentorordningen – verdens bedste redskab til at få ledige unge i job

I midten af 1990´erne skyllede der en Corporate Social Responsibility (CSR) bølge hen over Danmark. Mange danske virksomheder blev engageret i at tage et socialt ansvar. Historisk set vil flere nok give de danske fagforeninger en stor del af æren for dette, men også tidligere socialminister i Nyrup-regeringen i 1990’erne, Karen Jespersen, har haft noget at skulle have sagt.

Et af hendes tiltag var kampagnen ”Det angår os alle”, hvor hun opfordrede danske virksomheder til at se sig selv som en del af et større samfund og CSR kunne være en måde, hvorpå en virksomhed kunne skabe et socialt samarbejde mellem private virksomheder og statslige institutioner for at de i fællesskab kunne hjælpe sårbare grupper ud på arbejdsmarkedet eller nedslidte kunne blive fastholdt i arbejde trods deres begrænsninger. Sigtet med kampagnen var også at overbevise erhvervslivet om, at det også har et ansvar for den sociale udstødelse, der foregår på arbejdsmarkedet.

De perfekte rammer

I 1997 blev jeg ansat som projektkoordinator i pumpekoncernen Grundfos i Bjerringbro. Det var ikke nyt for virksomheden at vise socialt ansvar. De havde beskæftiget særlige sårbare grupper i samfundet siden 1968, deriblandt også deres egne nedslidte medarbejdere i såkaldte flexværksteder. Men til mit store held ønskede virksomheden nu også at hjælpe mere udsatte grupper ind på arbejdsmarkedet. Deres motiv var mangel på arbejdskraft i de sorte fag. Grundfos ville med projektet ”Unge i job” se om de kunne udvikle en ny rekrutteringskilde ved at forsøge sig med at beskæftige kriminelle og socialt udsatte unge i alderen 18-25 år. Jeg blev headhuntet til jobbet som vi i dag ville kalde ”mentor”. Min baggrund var en grunduddannelse som sømand og en uddannelse som butiksslagter.

Stoffer, piller eller hash

Rammerne for arbejdet med de unge var en serviceafdeling bestående af seks arbejdsborde placeret i et åbent værksted på vel ca. 100 kvm. Ved hver af de seks borde stod der en medarbejder ansat i fleksjob og renoverede brugte pumper og de tilhørende elmotorer for virksomhedens kunder. Ideen var at de unge projektdeltagere skulle stå ved hver deres medarbejder og blive oplært i faget for derefter at få et ”rigtigt” arbejde eller en uddannelse. Kommunerne rundt om Bjerringbro skulle visitere unge i forløb. Min opgave var at fungere som de unges mentor og rette dem af.

Der gik dog ikke lang tid før det gik op for os, at vi intet begreb havde om de kæmpe udfordringer de unge mødte op med på arbejdspladsen. Flere var dybt kriminelle - endog med væbnet røveri på straffeattesten. Andre var psykisk syge, havde ADHD eller de kæmpede med et misbrug af stoffer, piller eller hash. De unge kunne nok bruge deres hænder, men de manglede pli, sociale og personlige kompetencer. Der var dagligt konflikter, trusler om tæv og generelt et dårligt arbejdsmiljø.

Nød lærer nøgen kvinde at spinde

De unge var blevet lovet ordinær ansættelse eller uddannelse, hvis de kunne leve op til de krav virksomheden stillede generelt til nye medarbejdere. For det fleste unges vedkommende syntes det at ligge langt ude i fremtiden og jeg var usikker på, hvad det egentligt vil sige ”at leve op til de krav virksomheden stiller generelt til nye medarbejdere”. I desperation gik jeg op i HR-afdelingen og bad dem udarbejde en liste med de disse ”krav”.

Efter to måneder kom de med en liste på 16 ord. Det var blandt andet ord som samarbejdsevne, mødestabilitet, orden og personlig fremtræden, social, kvalitetsbevidsthed og engagement. Ud fra disse ord fik jeg udviklet det nogle kender som ”kompetencekortet”. Jeg fik også udviklet andre værktøjer i relations arbejdet. Nu skete der for alvor noget. Det lykkedes faktisk af få 11 ud af 15 unge i uddannelse og job på Grundfos. Et resultat der gav genlyd i hele landet.

Set i retroperspektiv

Set i retroperspektiv var det særligt fire elementer i vores projekt, der fik os til at lykkedes:

For det første var vi en rigtig arbejdsplads. De unge blev en del af ”klubben” på lige fod med de andre ansatte, hvis de indpassede sig. De fik arbejdstøj og identitetskort, så de lignede os andre. De unge var ofte ”pædagogtrætte”. Her mødte de ”rigtige” mennesker, som ikke havde et indblik i de unges forhistorie. De blev set, som dem de var.

For det andet blev rammerne, strukturen i hverdagen og reglerne gjort tydelige. Med kompetencekortet – listen med de 16 ord - kunne de unge se, hvad der blev forventet af dem. Målet blev gjort tydeligt. De unge kunne få et rigtigt arbejde med lønseddel og penge på kontoen, hvis de levede op til de krav som blev stillet. Krav som var opnåelige og inden for rækkevidde.
For det tredje gav det de unge arbejdede med mening. De blev rost, når de gjorde et godt arbejde. De så kunderne smile, når de fik deres nyrenoverede og rengjorte Grundfos pumpe retur.

For det fjerde, hvilket vel var det vigtigste del. De unge fik en mentor. En mentor som støttede dem hele vejen. Fra første dag, da de mødte op i receptionen, hvor de mødte et skilt hvor der stod ”Velkommen til Grundfos Brian” indtil de blev ansat på ordinære vilkår.

Mentorordningen bliver til lovgivning

Blandt andet på baggrund af de erfaringer vi havde opnået på Grundfos og ”Brobyggerordningen” i Viborg Amt i 2001, kom der i år 2003 en ny lov, Lov om en aktiv beskæftigelsesindsats (LAB-loven). Den gav jobcentrene mulighed for at uddanne og frikøbe medarbejdere på virksomhederne til at være mentorer for de udsatte grupper på arbejdspladsen. Det gav fantastiske resultater. Op mod 30-50 procent flere sårbare, udlændinge og handicappede kom i beskæftigelse. I 2007 fik erhvervsskolerne også mulighed for at bruge mentorer. Undersøgelser fra Undervisningsministeriet viser, at frafaldet med denne ordning faldt med 50 procent. Nogle erhvervsskoler f.eks. AarhusTech reducerede deres frafald med 100 procent.

Et vellykket mentorforløb har en melodi

Jeg stoppede på Grundfos i år 2000. I dag er jeg chefkonsulent i en non-profit organisation som etablerer mentorordninger for unge i alderen 12-25 år. Siden Grundfos har jeg uddannet mellem 8.-10.000 mentorer for jobcentre og erhvervsskoler i hele landet. Jeg har også skrevet flere bøger om mentoring. Efter 25 års arbejde med mentorordningen kan jeg se, at et vellykket mentorforløb består af de samme akkorder, så at sige:

Commitment

Både mentor og den der skal mentoreres, altså mentee, skal committe sig til samarbejdet. Ligesom mentor skal mentee forstå, hvad forløbet indebærer og hvad der er formålet med forløbet. ”Whats in it for me” er kodeordet for at blive motiveret.

Afklaringsfasen

Både mentor og mentee skal have nogle værktøjer. Først til at kunne se, hvor mentee er og hvor mentee skal hen for at lykkedes. Det kunne f.eks. være kompetenceskemaet tilpasset den virksomhed, hvor mentorforløbet bliver afviklet.

Tillidsfasen

Der sker det forunderlige, at hvis i starten af et mentorforløb primært fokusere på det som mentee kan og roses for det, så åbner de op og viser tillid til mentor. Nu kan de komme ind i motorrummet og arbejde med de evt. sten i skoen og skeletter i skabet. Her er det vigtigt at mentor har adgang til at tilbyde professionel hjælp gennem jobcentret, hvis der kommer ting frem, som kræver det.

Kompetencefasen

Når først tilliden er opnået kan mentor sige hvad som helst til mentee. Nu ved mentee, at mentor ”elsker dem” og vil mentee det bedste. Nu kan tungere emner drøftes. Sprogbrug, opførsel, personlig hygiejne. Forholdet kan bære det fordi mentor har gjort sig fortjent til det. Det er grunden til at et mentorforløb skal have en vis længde – minimum tre måneder.

Modningsfasen

Mentors primære opgave er at slippe mentee mere og mere. Give mentee mere og mere ansvar for sig selv. Måske starter mentor med at ringe til mentee om morgenen for at komme til tiden, men målet må være at mentee selv tager over.

Slutfasen

Ethvert mentorforløb skal have en ende, så der ikke opstår et afhængighedsforhold. Typisk vil et godt mentorforløb have en længde på ca. tre til seks måneder. Faktisk viser flere udenlandske undersøgelser at et mentorforløb minimum bør vare 6-8 mdr. for at en ændring i adfærd og vaner skal implementere sig varigt.

Forskning: Mentorordning virker ikke

I 2015 kom Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (SFI) med en rapport som viste, at mentorordningen ikke virker. Analysen blev foretaget ved at sammenligne to grupper, som begge er socialt udsatte og ikke er i arbejde eller uddannelse. Den ene gruppe har modtaget mentorstøtte, mens den anden gruppe ikke har. Jeg må indrømme at jeg fik kaffen galt i halsen, da jeg læste rapporten. Der var ting i rapporten som ikke stemte overens med mit virkelighedsbillede.

Det viste sig at den mentorordning som SFI havde undersøgt var mentorer rekrutteret blandt jobcentrenes egne medarbejdere (tidligere kaldet bostøtte) eller private konsulenter, som jobcentrene havde hyret til at mødes med de udsatte personer ca. 1,8 timer om ugen privat for at tale sammen. Sociale mentorer kunne man kalde dem. Altså ikke mentorer på rigtige virksomheder.

Desuden havde hver enkelt mentor i analysen gennemsnitlig haft 31 udsatte personer i testperioden 2012-2014. Det mener jeg er et urealistisk højt antal at skulle mentorere. Samtidig havde kun en tredjedel af mentorerne har modtaget mentoruddannelse.
Hvad er det for en mentorordning, SFI har lavet en effektanalyse af? Først må vi definere udtrykket ’mentorordning’. Hvad er det? Som det oprindeligt var tiltænkt i LAB-loven fra 2003, er det en medarbejder på en arbejdsplads, der blev frikøbt og uddannet til at være mentor for at hjælpe udsatte ledige i job. Men det SFI primært måler på, er personer fra ’systemet’, der mødes privat med en socialt udsat, så de sammen kan drøfte vedkommendes livssituation. Med det kendskab jeg har til målgruppen, vil det i sig selv give en modstand mod succes. Måske er det især det, tallene i SFI’s tabeller viser.

Hvor var det ærgerligt, at ’mentorordningen’ i sin bedste form blev bovskudt med tal fra en analyse, der måske mest af alt viser, at systemets mentorer ikke er den rigtige måde at støtte udsatte på, når de skal i job eller uddannelse.

En opråb om at bruge ”den rigtige” mentorordning igen!

I år er det 25 år siden jeg startede på virksomheden Grundfos. Stadigvæk er det alt for mange unge i Danmark, som ikke kommer i uddannelse og job. Ifølge Arbejderbevægelsens Erhvervsråd (AE) var ”46.600 15-24-årige ikke i arbejde og er hverken i gang med eller har gennemført en uddannelse.” (AE.dk 11. november 2021) Ifølge ROCKWOOL Fondens Forskningsenhed koster denne udfordring 15 milliarder kroner hvert år. Værst ser det ud for gruppen af sårbare unge. Systemerne i Danmark er på mange måder velfungerende for den brede gruppe af unge, som midlertidigt står uden job eller uddannelse. Men der er en undergruppe af mere sårbare og udsatte unge mellem 16-25 år, som systemerne åbenlyst ikke kan nå.

Samtidig råber erhvervslivet på arbejdskraft. Ifølge beregninger fra DI (2021) betyder de 18.000 manglende medarbejdere, at Danmark går glip af en årlig værdiskabelse på i alt 13,5 milliarder kroner.

Det tyder på et presserende behov for systeminnovation for at nå de unge i mere udsatte positioner. Vi har som samfund et fælles ansvar for at sikre, at også disse unge mennesker kommer godt igennem ungdomslivet. Sikre os at de får opskriften på det gode liv og kommer ind i voksenlivet med en uddannelse og et job, så de kan forsørge sig selv og bidrage til samfundet i stedet for kun at modtage. Det kan gøres gennem mentorordningen.

Lad os få gang i den ”rigtige” og ”ægte” mentorordning igen, som den var tænkt da Lov om en aktiv beskæftigelsesindsats blev vedtaget i 2003 på baggrund af bl.a. de erfaringer vi gjorde os på Grundfos i 1997 og mange andre steder siden.