Mere handling og færre ord

Insead-professor Paul Evans lavede en øvelse med en række chefer, der skulle formulere essensen af ledelse i en sætning. ’It’s all about execution’ blev resultatet.
Mange ledere melder sig enige heri. De har hørt for meget om ledelse på den ene måde og på den anden måde – om hvordan og hvordan og hvordan. Så meget, at midlerne trænger sig foran målet.

For nyligt diskuterede jeg med en offentlig ledergruppe, hvorfor vi har organisationer, og hvorfor vi har ledere. Vi blev enige om svaret – for at eksekvere strategien. Så enkelt er det. Der kan være mange måder at gøre det på, afhængig af personlighed, kultur og situation - men det må ikke skygge for målet. Når dagen er omme, kan vi kun lægge os til hvile med tilfredshed over det, som organisationen fik eksekveret. Vores gode intentioner og planer og budgetter og rapporter og e-mails og rejser og møder tæller ikke. Det er handlinger, der tæller – og derfor er handlekraft en afgørende kompetence for ledere og for organisationer.
Men hvordan spiller ledelse sammen med en organisations handlekraft?

Figuren illustrerer den dynamik, der er mellem ledelse og organisationen, når det gælder handlekraft. I dette perspektiv er ledelse den ageren, der udløser den rette handling i organisationen. Derfor er der ingen kogebog. I den ene organisation/kultur skal lederen presse på for at få handling – i den anden organisation presser de ambitiøse og ansvarlige medarbejdere sig selv og hinanden, så lederen skal bremse i stedet for. I nogle organisationer skal lederen gå foran og vise handling, men i andre blot lade være at gå i vejen. I nogle organisationer skal lederen smøge ærmerne op og deltage som en sjakbajs, og andre steder skal der styres og planlægges i stedet for. Pointen er, at lederen må vælge sin indsats. Situationsbestemt – men bevidst.

Organisation skabt til handling

Kompasset for dette valg hedder: ”Hvilken ledelsesindsats fra min side udløser handling i organisationen, som bringer os i retning af strategien?”

Men før det kan folde sig ud, må man som leder have skabt sig en organisation, der er struktureret, så det er let at eksekvere - og med en virksomhedskultur, der har lyst. Det er organisationsdesign, vi taler om. Det er ofte tungt, og mange ledere føler ikke, at de har indflydelse på det. Omvendt er der kun dem til at rydde op i bureaukratiet. Hvad er ledelsesrummet til at agere, når man kan se, at tingene kan organiseres bedre, enklere og mere sammenhængende?

Jeg har arbejdet med mange direktioner, som efterspørger netop dette fra mellemledere: ”I må ikke resignere eller tilpasse jer uhensigtsmæssigheder. Hvis noget kan gøres smartere, må I tage initiativet!” En vigtig sideeffekt heraf er, at man samtidig skaber kultur. Du får det, du viser, så hvis du handler, får du handling, hvis du resignerer, så gør dit team det også…

Lederens ambitioner smitter gennem relationerne. Det er i den spejling, der sker spændende ting og sager. Så des bedre relationer, des mere opmærksomhed opnår lederen, og jo stærkere spejler organisationen lederens agenda og indsats i kultur og adfærd. Det er et stærkt værktøj.

Men denne handlekraft forudsætter noget – nemlig mod og disciplin. Og lige her møder mange organisationer og ledere deres begrænsning. Handlekraftig ledelse kræver et mod og et menneskeligt overskud til at gå frem på broen og mobilisere folk. Det interessante er jo ikke lederens egen evne til at eksekvere, men organisationens.

Handlekraften er druknet

Hvordan går det så med handlekraften? Ikke for godt er mit indtryk. Mange steder er den næsten druknet i bureaukrati, intern politik, rapportering eller kompleksitet. Og mange fokuserer i dag næsten mere på det politiske spil, end på at gennemføre noget med effekt. Mange offentlige ledere føler sig presset til at prioritere rapportering i stedet for ledelse af kerneopgaven.

Jeg har det sidste halve år arbejdet med mange direktioner, der siger ’Nu er det nok – vi skal fremdyrke handlekraft, så vi igen kan få eksekveret nogle af vores planer i stedet for at snakke om dem’. Det er lige fra de skarpeste IT-huse til hospitaler, styrelser og fagforeninger, der vælger denne ledelses-dagsorden. De vælger at spore deres lederskab og kultur ind på handlekraft.

En organisation valgte at gøre det ved at genfinde et ’mindset of simplicity’. ’Hvor svært ka’ det være?’ – og så ellers bare i gang. Handlekraften siver nemlig ud, når vi komplicerer tingene – i vores hoved, i organisationen eller i vores lederskab. Men vi kan genfinde den, hvis vi tør gå modsat og se tingene enkelt.

Artiklen har tidligere været bragt i Offentlig Ledelse 2/2010. Læs mere her.

Læs mere på Tune Heins hjemmeside www.tunehein.dk

Læs mere

Ledelsesrum

Ledelse der virker