Møder med mening

Drop berøringsangsten i forhold til at styre, brug uenighed konstruktivt og hold fokus på løsninger – og gør måske endda deltagelsen frivillig – hvis møderne skal blive produktive.

Skribentinfo

Du træder ind i det smagfyldte, men nærmest klinisk neutralt indrettede mødelokale, hvor karrierevand og frugt i afmålte mængder står klar på det ellers nøgne konferencebord. Men din hjerne er blevet tilbage ved din plads, hvor du ved, at mængden af ubesvarede af mails og sager i indbakken stiger, og arbejdsdagen al for hastigt skrumper ind.

Imens går din krop i pausemode ved udsigten til den sædvanlige møderutine: chefens alenlange enetale efterfulgt af bordet rundt, strikt styret af den udsendte dagsorden, og den larmende træthed under sidste punkt, eventuelt, kun afbrudt af de kronisk forudsigelige, der tydeligvis altid frydes ved den søde lyd af deres egne stemmer. Zzz …

Vi går til møder og atter møder, for det er vidensamfundets fabrikshal, hvor værdierne skabes. På menigt niveau tre-fem timer ugentligt, og der er ikke væsentlig forskel på det tidsforbrug mellem den offentlige og private sektor. Heller ikke, når man bevæger sig opad i organisationernes hierarkier – mellemledere går for eksempel til møder seks-otte timer om ugen – jo højere niveau, jo større andel af arbejdstiden. Og der er mennesker, typiske koncerntopchefer, departementschefer, direktører og ministre, som ikke laver andet, da møder simpelthen er der, de udfører deres job.

Afbryd og vær konstruktive

Det er lektor Ib Ravn, Danmarks Pædagogiske Universitetsskole ved Aarhus Universitet, der har studeret mødekulturer i udvalgte private og offentlige virksomheder, der anslår tidsforbruget ud fra sit forsknings- og udviklingsprojekt Møder, der skaber værdi og mening, som afsluttes næste år.

Det foregår i samarbejde med Københavns Kommunes Kultur- og Fritidsforvaltning, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling og vestjyskBANK, hvor 50 ledere og mødeansvarlige i løbet af fire år er blevet trænet i mødefacilitering – metoder til at lette og fremme møder.

Ib Ravn peger på to væsentlige snubletråde for det gode møde:

”Mødelederen skal turde afbryde de mødedeltagere, der gentager sig selv, løber ud ad en tangent, er for dominerende eller blot tager ordet for at høre sig selv tale. Det er mødelederens opgave at holde næsen i plovfuren, så hun skal skride ind på alles vegne, høfligt og venligt,” forklarer Ib Ravn.

”Men det er meget få mennesker, der har den kompetence. Vi har lært, at det er uhøfligt at afbryde hinanden, og de fleste bliver da også stødt over at blive afbrudt. Så det skal gøres anerkendende – for eksempel med ’jeg har hørt, hvad du siger, og det er et vigtigt emne, du rejser der, men ...’ – så vedkommende taber mindst muligt ansigt. Men de fleste har jo trods alt prøvet det og genvinder som regel ret hurtigt fatningen.”

Den anden hæmsko lærer vi ifølge mødeforskeren allerede fra barnsben i skolen.

”Vi har ofte en pubertær diskussionskultur, hvor vi viser, hvor kloge vi er, når vi kan påvise, hvor meget den anden tager fejl. Det er fint at være uenige, men ikke særligt befordrende at udstille hinanden, hvis der skal tages beslutninger og handles på dem. Man skal bygge op i stedet for at bryde ned.”

Som i gamle dage

Efter Ib Ravns vurdering holdes mange kontor- og afdelingsmøder af vane efter et fast, forældet ritual.

”Lederen af gruppen taler typisk i en halv times tid, hvorefter medarbejderne kommer på med cirka et minut hver, eller ordet gives frit til spørgsmål. Den slags møder har vi holdt i 20 år, og de var gode engang, fordi de fulgte efter en tid, hvor man ikke engang orienterede sine medarbejdere om, hvad der foregik i organisationen.”

Men i dag er der fokus på mål og visioner, flad ledelse, åbne kontorer, innovation, og informationer flyder langt friere. Derfor er inddragelse kodeordet, hvis møderne skal blive produktive fora, hvor organisationen flytter sig i forhold til dens formål.

”Deltagerne skal kobles på mødet og inddrages helt fra begyndelsen. De skal inviteres ind, så de oplever, at de gør en forskel og bidrager med noget. Det handler om at gøre mødet konstruktivt og anerkendende, også selv om der er uenighed, og på den måde gøre processen løsningsorienteret. Og nej, der er ikke ret mange steder, hvor man har forstået det endnu,” siger Ib Ravn.

Giv møderne fri

Det gør ligefrem ondt på folk at deltage i dårlige møder, mener Alexander Kjerulf, stifter og indehaver af konsulentvirksomheden Projekt Arbejdsglæde, der bl.a. rådgiver om, hvordan virksomheder og organisationer forbedrer deres møder. Han har ikke meget tilovers for den danske mødekultur.

”Det, der frustrerer mig, er, at medarbejdere netop gerne vil yde en indsats og gøre en forskel – de vil i det hele taget gerne sparke røv. Men de får ikke lov. Gjorde man alle møder frivillige, ville man med et snuptag have løst alle problemer med dårlige og uproduktive møder,” mener Alexander Kjerulf.

Han ved godt, at mange bliver provokeret af den påstand. Og at mange ledere vil ryste i bukserne ved udsigten til, at der ville dukke færre op til deres møder, hvis de skulle invitere i stedet for at indkalde.

”Men så ville man jo sikre, at der kun kom dem med noget på hjerte, som har noget at bidrage med. Og de, der blev væk, havde nok noget vigtigere at lave. Medarbejderne er voksne mennesker, der kender deres opgaver, så man burde også behandle dem som sådan.”

Alexander Kjerulf beklager, at han ikke kan give noget dansk eksempel på en organisation, der har haft det mod. Til gengæld har han for nylig besøgt virksomheden Zappos i Las Vegas, der over nettet sælger sko, tøj og accessories, og som på 10 år har opnået en legendarisk høj arbejdsglæde, kundetilfredshed og omsætning, bl.a. ved at lade de forskellige team styre deres egne møder og indrette deres mødelokaler med stor kreativitet og fantasi. Og han har besøgt en brasiliansk virksomhed, Semco, med 3000 medarbejdere, hvor man selv bestemmer sin løn, sin chef, sit kontor, sine møder – ja, selv bestyrelsesmøderne er frivillige, og her er medarbejderne velkomne på tilskuerpladserne.

”De har formået at fjerne frustrationen ved ’meningsmøder’, hvor de indkaldte ofte ikke aner, hvorfor de er til stede, fordi de blot skal tage imod budskaber og ikke selv har en funktion. Og ja, der er en risiko for, at den, der holder dårlige møder, ikke får nogle deltagere, men mon ikke han eller hun så har fået noget at tænke over? Så kan de lære det!”

SÅDAN KAN DET GØRES

Innovation Center Copenhagen, icph, er et innovationscenter for offentlig-privat innovation, der samarbejder med kommuner i hovedstadsregionen, der vil forny velfærdsydelserne inden for børne-, skole- og ældreområdet. Icph har bl.a. sammen med lektor Ib Ravn, Danmarks Pædagogiske Universitetsskole ved Aarhus Universitet, udviklet både interne og eksterne mødeformer. Det har ført til fire mødetyper:

• Hvorfor? Ideudvikling eller workshops, hvor der skubbes til kreativiteten med overraskende ’forstyrrelser’, for eksempel spøjse gadgets som inspiration til brug af ny teknologi. Foregår stående.

• Hvorfor os? Salgsmøder, men kan også være krise- eller teambuildingmøder, hvor det handler om gensidig forpligtelse. Her byder mødelederen ind med tillid og nysgerrighed, mens virkemidlerne er effekter, der underbygger den ønskede stemning, for eksempel levende lys for at skabe fortrolighed. Kan foregår i afslappede omgivelser og møbler.

• Hvordan? Planlægningsmøder, hvor redskaberne – typisk post it-sedler i forskellige farver, der sættes på en oversigtstavle – skal øge deltagernes involvering. Et arbejdende møde, der foregår stående.

• Hvad? Beslutningsmøder med typiske virkemidler som tal, grafer og andre data, der kan støtte en beslutningsproces. Det samme møde kan sagtens skifte karakter undervejs fra en mødetype til en anden. Referater forbeholdes beslutningsmøder, fordi de netop er beslutningsorienterede og derfor mere formelt forpligtende. Derudover noterer hver enkelt medarbejder selv det, der vedkommer ham eller hende.

• Konferencer: Er der mange deltagere, der for eksempel skal arbejde i workshops i løbet af en hel dag, holdes al aktivitet i det samme lokale. Dermed holdes energiniveauet, når grupperne kan høre, at der bliver arbejdet omkring dem, og de fornemmer, at de er del af en større helhed. Fælles opgaver er noget af det, der binder folk bedst sammen. Derudover skal deltagerne føle, at de får noget konkret med sig hjem, så drøftelser ikke nok.

• Eksterne møder med eksterne partnere: Her er dagsordenen sat, og der er en forventning om, at man når igennem alle punkterne. Icph er et partnerskab mellem Væksthus Hovedstadsregionen og Copenhagen Living Lab og bl.a. finansieret af EU’s Regionalfond og Region Hovedstaden – læs mere på icph.dk.


Læs mere om bedre møder, bl.a. de største mødebrølere og fordele ved bedre møder, hos Projekt Arbejdsglæde på http://www.megetbedremoeder.dk/

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer