Når det ender med en advarsel

Selv for en god leder sker det, at man er nødsaget til at hive ledelsesrettens svar på det gule kort og give sin medarbejder en advarsel. Mange ledere fokuserer på advarslen, som noget man skal give før man kan opsige sin medarbejder og glemmer at bruge advarslen som en mulighed for at få den gode medarbejder, de engang ansatte, tilbage på rette spor.

Skribentinfo

Hvis du spørger ledere: ”Hvorfor har I brug for at give en advarsel? ”, så vil de fleste svare, at det er for at undgå at få en sag på halsen på grund af usaglig opsigelse, når de på et senere tidspunkt er nødt til at sige farvel til en medarbejder.

Blev du overrasket over det svar? Nej? Svaret er også repræsentativt for mange af de advarsler, der bliver givet. Men der er grund til at genoverveje motivet.

Derfor giver man en advarsel

Advarslen har primært to formål:

1. Ja, de har ret, for det er sådan set rigtigt: Der skal altid være en saglig grund til opsigelsen – altså hvis det skulle komme så vidt - og den skal være dokumenteret. Fx med hjælp af en advarsel.

2. Men det andet formål med advarslen er at få medarbejderen, der af en eller anden årsag ikke performer, tilbage på sporet og begynde at performe igen.

Mange ledere fokuserer meget ensidigt på formål 1. Forstået på den måde, at de helst gerne ville opsige pågældende medarbejdere lige nu og her – men det kan ikke lade sig gøre. Istedet giver man en advarsel og venter et stykke tid, før man opsiger medarbejderen.

Hvorfor halter det ofte med at fokusere på formål 2, at få medarbejderen tilbage på sporet? Det er ikke fordi arbejdspladsen og lederen er kyniske og ondskabsfulde. Det er muligvis fordi, det både er tidskrævende og snørklet at gøre det på den rigtige måde.

Og måske også fordi man ikke helt ved, hvordan man via en advarsel får medarbejderen tilbage på sporet. Hvis du også er i tvivl så læs med her:

Sådan gør du – Trin for Trin

  1. Påtale – hvis en medarbejder ikke performer, og det bliver ved, bliver du på et eller andet tidspunkt nødt til at gøre noget. Men du behøver ikke at hive det gule kort (advarslen) frem som det første. I stedet kan du give en ”påtale”. En påtale gives mundtligt og har ingen juridiske implikationer. Der behøver ikke at være knyttet konsekvenser til påtalen og heller ikke en tidshorisont. Kort fortalt: Påtalen er til for at fortælle medarbejderen, at det snart er alvor. Man skal ikke nødvendigvis give en påtale, inden man giver en advarsel, men det er god stil, og et udtryk for god ledelse at gøre det. På den måde giver du medarbejderen en chance for at rette op på det, der er årsagen til påtalen.

  2. Påbegynd dokumentation. Opret et Excel ark, hvor du noterer alle de kritikpunkter, du har om den bestemte adfærd, du gerne vil have, at medarbejderen ændrer – og som du lige har påtalt. Hvis Bjarne bliver ved med at komme for sent, så noterer du hver eneste dato, hvor mange minutter samt hvilke konsekvenser det eventuelt fik for kollegaer og borgere.

  3. Opfølgende samtale. Du behøver ikke at flashe dit Excel ark her, men forklar Bjarne, at han tilsyneladende stadig har svært at komme til tiden, til stor gene for sine kollegaer og borgerne. Eller fortæl ham, at det går rigtig godt, hvis det er tilfældet.

  4. Fortsæt din dokumentation og husk at være omhyggelig. Notér tid og sted for forseelser, gem e-mails, overvej om der er vidner etc.

  5. Advarsel –  så gik den ikke mere, og du giver Bjarne en formel advarsel. En advarsel er skriftlig, og Bjarne har ret til en bisidder. Advarslen skal være konkret, så den ikke kan misforstås af medarbejderen, og der ikke er den mindste tvivl om, hvilken adfærd eller hvilket forhold, du er utilfreds med og derfor ønsker ændret. Du kan ikke skrive: ”Bjarne er sjusket, og det skal han holde op med at være”. Det er for vag en formulering. 

    Advarslen skal også indeholde en realistisk tidsfrist (typisk 3-6 måneder, medarbejderen skal altså have realistisk chance for at nå at rette op) og en konsekvens for hvad der sker, hvis den uønskede adfærd fortsætter. Du må ikke forholde dig passivt ved en medarbejderes misligholdelse af ansættelsesforholdet.

    Husk, at en advarsel givet for et konkret forhold ikke kan danne grundlag for saglig opsigelse pga. et andet konkret forhold. Du kan ikke give en advarsel for at ikke møde til tiden, og så opsige Bjarne med begrundelsen, at han taler grimt til sine kollegaer.

  6. Handlingsplan – sammen med Bjarne udarbejder I en detaljeret handlingsplan for, hvordan Bjarne skal komme tilbage på sporet. Og hvordan du som leder skal støtte ham i det.

  7. Midtvejsmøde – for lige at stikke en finger i jorden og tale om, hvordan det går.

  8. Afsluttende samtale – Tidsfristen er udløbet. Hvis Bjarne, på trods af al støtte, opbakning og hjælp fra dig, ikke har ændret den uønskede adfærd, så må ansættelsesforholdet ophøre.

Du har rigelig med dokumentation – også for alle dine indsatser for at hjælpe, selvfølgelig. Men det kan også tænkes, at Bjarne har ændret den uønskede adfærd. Så skal han ikke opsiges. Så bruges den afsluttende samtale til at fortælle, at nu er den sag ude af verden, og alle er glade.

Medarbejderen skal aldrig befinde sig i uvished om, hvorvidt advarslen er bortfaldet eller ej og have det hængende over sit hoved.

Det kræver tid at få en medarbejder tilbage på ret spor, men den tid er givet meget godt ud. For hvis nu, Bjarne i virkeligheden er en dygtig medarbejder, men bare har haft det lidt svært på det sidste – ja så er det i den grad win-win, at I sammen får Bjarne tilbage på sporet.

Og hvis Bjarne omvendt er en sjusket eller ubehagelig medarbejder, vil det været bittert oveni også at tabe en sag om usaglig opsigelse. Blot fordi dokumentationen ikke var i orden.

Læs også.

Lyt!

Guide til MUS, LUS, hyr og fyr

Respektfulde afskedigelser

Sådan håndterer du den svære samtale

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer