Når dialogen driller

Dialogen mellem forvaltningen og de decentrale organisationer kan både være frit flydende, oprigtig og konstruktiv. Men den kan desværre også være fyldt med knuder, konkurrence og klichéer. Hvad er det, der gør forskellen? Det får du en række lederes svar på her.

Kommunerne har med kommunalreformen overtaget en række tidligere amtsinstitutioner, og kommuner og institutioner har sammen skullet etablere nye samarbejdsforhold. Det er derfor et godt sted at søge svar på, hvordan man baner vejen for en god dialog. Væksthus for Ledelse har spurgt nogle forvaltningschefer og en række institutionsledere og forstandere på det specialiserede socialområde.

Kulturelle modstillinger

Fra starten havde parterne en del stereotype forestillinger om hinanden. Forstanderne frygtede, at kommunerne mest interesserede sig for økonomien, og det ville gå ud over fagligheden og ekspertisen på området.  

Omvendt kunne de kommunale chefer imødese at skulle overtage institutioner med en stærk faglig kultur, der var svær at styre. ”Kulturen i de gamle amter var meget fagligt orienteret, og forstanderne kunne langt hen ad vejen bestemme selv. I kommunerne går vi som forvaltning langt tættere på institutionerne,” lyder det fra en kommunal chef. De andre chefer i Væksthusets undersøgelse kan i vid udstrækning bekræfte billedet. 

Lidt firkantet sagt var der en udbredt forestilling om, at institutionsledernes hjerte mest bankede  for professionen og fagligheden mens de kommunale administratorer er loyale i forhold til styringskæden og budgetterne.

Når banen er kridtet op på den måde, er der lagt op til et styringsspil, der kalder på magt og mod-magt. På den ene side tæt og stram styring. På den anden side forsøg på at omgå, besnakke og forsvare det lokale råderum.


Dialog og tydelige rammer baner vejen

Men trods modstillingerne har der været mulighed for god fælles problemløsning og ordentlige kompromisser. For ét er at tematisere de forskellige tilgange og kulturer som abstrakte typer. Noget andet er at tale sammen i dagligdagen. Svaret på dette er ledelsesfora, et tydeligt ledelsesrum og engagement.

”Det gælder om at skabe ledelsesfora, hvor vi kan dele de svære ting,” fortæller en forvaltningschef. ”Vi skal fx kunne være sammen om at lægge budgetter og formulere standarder. For mig har det været afgørende at udvikle fælles ledelsesfora, opstille et ledelsesgrundlag og støtte det med fælles lederuddannelse.”

En anden forvaltningschef fremhæver, at forvaltningen skal respektere og støtte ledelsesrummet på institutionerne. Rammerne skal være tydelige. Nogle ting bestemmer forvaltningen, mens lederne måske kan få indflydelse på tempo og rækkefølgen i implementeringen. Andre områder er institutionsledelsens egne.

 "Hvis lederne mister grebet, så mister de også grebet om brugere og medarbejdere. Så vi skal udvikle deres ledelsesrum og understøtte deres professionalisme,” udtaler forvaltningschefen. 

Forstanderne kan generelt fortælle, hvordan de udvikler faglige netværk på tværs af institutioner og forvaltninger – herunder, hvordan de fremmer ideer til ny udvikling og innovation. En forstander fortæller om det faglige engagement, hun oplever i forvaltningen:

”De oprettede fra starten en faglig afdeling, som var i dialog med os på faglige præmisser. Vi har et stærkt netværkssamarbejde med forvaltningen og også med andre kommuner, hvor vi udvikler tilbudsviften”.   


Diskussioner bygger bro

Effektmåling har også været med til at skabe dialog og et mere fælles sprog, som bygger bro mellem kulturerne:

”Vi er i gang med at udvikle mere fælles faglige metoder og programmer, hvor vi vil have at økonomi, faglighed, videnskabelighed og æstetik går op i en højere enhed. Effektmåling og evidens er et sprog, der går på tværs,” fortæller en forvaltningschef.

Diskussionen viser imidlertid, at der gemmer sig en del svære spørgsmål. Hvordan sætter man tal på omsorg? Går der ikke noget tabt? Og fører det til standardisering snarere end råderum? Uanset svarene på disse spørgsmål er det tydeligt, at alene temaet fremmer nye diskussioner – og måske et nyt højere niveau i styringsdialogen. For som en af cheferne sagde det: ”Det er ikke konflikterne, der er dræbende for dialogen, men tavsheden.”

Erfaringer og gode råd

På baggrund af dette er det muligt at opstille fire gode råd: 

  1. Gør ledelsesfora til strategiske fællesskaber, hvor decentrale ledere trækkes længere ind i udviklingen af mål, standarder og budgetter for det samlede område.

  2. Udvikl ledelsesrummet og ledernes professionalisme.

  3. Lad det være en fælles sag at brænde for fagligheden – skab plads til netværk og udviklingsmiljøer på tværs af organisationen.

  4. Brug effektmåling til at sætte scenen for nye og måske dybere debatter om opgaverne, målene og forpligtelserne for borgerne.

 

Om projektet


Væksthuset har i august 2012 gennemført tre gruppeinterview med institutionsledere og forvaltningschefer på det specialiserede socialområde. På basis af tidligere og bredere undersøgelser af samarbejdet mellem institutioner og forvaltninger har gruppeinterviewene sat fokus på, hvad der skal til for at have et godt samarbejde. Klaus Majgaards artikel "Da krigen sluttede" er også skrevet i dette projekt. Væksthusprojektet er gennemført under ledelse af Line Freja Rasmussen (SL) og Astrid Christine Jensen-Kanstrup (KL).


Læs også:

Da krigen sluttede
Baggrundsartikel om projektets resultater
Sammenhængskraft

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer