Når selvgjort ikke er velgjort

I en hverdag med bunker af opgaver er det nemt at ’parkere’ de uoverskuelige af slagsen eller at ’klare ærterne’ selv. Men gør du det, giver du dig selv mere overarbejde og unødvendig frustration. Læs her, hvordan du involverer dine medarbejdere og kommer lettere i gang med de presserende opgaver.

Skribentinfo

Mange ledere tænker, at en ledelsesmæssig udfordring er en udfordring, der skal løses i lederens eget hoved. Og ofte er det både ligetil og tilstrækkeligt at klare de ledelsesmæssige udfordringer selv. Men så er der de gange, hvor du som leder kommer på overarbejde. De situationer, som giver anledning til hovedbrud, anspændthed og måske endda manglende søvn. Fordi du ikke aner dine levende råd.

Er jeg en dårlig leder, hvis jeg ikke kan selv?

Mange ledere føler rådvildhed eller frustration, når de står overfor en udfordring, som de ikke kan se svaret på med det samme. Og nogle bliver bekymrede over, hvad andre tænker om dem, hvis de ikke kan finde en god løsning på egen hånd. Ingen vil opfattes som en dårlig leder.
Men du behøver ikke forsøge at gennemskue alt selv. Medarbejdere vil som regel hellere end gerne involveres i løsningen af konkrete opgaver. Men vær opmærksom på, at det vil være direkte uetisk at involvere dine medarbejdere i beslutningsprocesser, hvor en mulig løsning fx vil være en omrokering eller en fyring.


Det er ikke ensbetydende med, at du lægger ansvaret fra dig og tildeler dine medarbejdere endnu en opgave. Involvering handler ikke om at få andre til at løse opgaven for dig, men om at få hjælp, sparring eller input, som kan gøre din opgaveløsning lettere, og som kan være med til at sikre, at opgaverne løses mest hensigtsmæssigt. Dit udgangspunkt er ikke en intention om at få en anden til at løse opgaven, men at ’få hul på bylden’.

Før du involverer medarbejderne

I de situationer, hvor du oplever, at problemløsningen kræver meget af dig, eller hvor du bliver bevidst om, at du parkerer opgaver, kan du stoppe op og spørge dig selv:

  • Hvad er det der udfordrer? 

  • Hvem er berørt af de(n) beslutning(er), det her spørgsmål lægger op til?

  • Er det muligt at involvere de(n) berørte, eller skal du inddrage andre?

Med andre ord: Hvem kan du med fordel involvere for at få relevant hjælp til at finde en god vej frem? Når du har fundet frem til, hvem du vil involvere, kan du gå i gang med at inddrage dem.

Herunder får du fem trin til, hvordan du involverer dine medarbejdere.

 

5 trin til mere involvering 

1. Præciser udfordringen. Hvilke opgaver ser du i udfordringen? Skriv det op, og gør det tydeligt, hvilke behov der skal imødekommes.

Et eksempel: Som leder har du nu fået ansvaret for en ny faggruppe i din afdeling. Hvor afdelingen før var monofaglig, skal du nu sikre relevans for to faggrupper, når du samler afdelingen til jeres faste møder. Den nye faggruppe har du ikke det store kendskab til. Nogle spørgsmål du kan tænke over og skrive ned, kunne se sådan ud: Hvordan bliver møderne relevante for alle? Hvordan sikres faglig udvikling i begge grupper? Hvordan kan du på én gang skabe sammenhæng på tværs i afdelingen og sikre identitet og passion i hver faggruppe for sig?

2. Vær tydelig, når du inddrager andre. Med dine nedskrevne spørgsmål har du nu selv et overblik over udfordringen, og du er klar til at dele dine tanker med relevante personer. I eksemplet ovenfor er det relevant at inddrage alle medarbejdere i afdelingen. I andre tilfælde vil det kun være en enkelt medarbejder eller måske en lederkollaga. Men husk at være tydelig overfor dine medarbejdere. Gør det klart, hvad det præcist er, du involverer dem i, og hvilken grad af indflydelse, de har.

3. Tænk i muligheder. Med udfordringerne på plads, kan I begynde at tale om, hvad I kan gøre. Spørg igen dine medarbejdere, for det er dem, som i eksemplet her er blevet til to faggrupper, der skal arbejde sammen. Spørg fx ”Hvordan kunne I tænke jer, at møderne skal forløbe? Hvilke fora har I brug for, for at fagligheden kan blomstre? Hvad kan jeg gøre for at understøtte det? Hvad er fordelene ved vores nye situation, og hvilke muligheder giver det, som vi skal gribe?

4. Lav et første forsøg. Brug den metode, som man indenfor design kalder prototyping. I starter med at udvikle en første udgave. Og det er vigtigt at tale om det på den måde. For det markerer, at I er i en afprøvningsfase. At det, I afprøver, kan blive endnu bedre. Jo mere I tør lege og afprøve, jo større er chancen for, at I finder den bedste vej, og at I gør det med god energi.

5. Følg op og justér. Efter et stykke tid med jeres første ’designudkast’, skal I spørge jer selv, hvad der har fungeret godt, og hvad der kan blive bedre. Dernæst arbejder I videre med et tilpasset udkast.

Jo flere gange du igangsætter en involverende proces som denne, des større er chancen for, at dine medarbejdere vil gøre opmærksom på det, når den aktuelle måde at gøre tingene på ikke længere er optimal for dem. Jo mere tilbøjelige dine medarbejdere er til at sige, hvad de oplever af udfordringer, jo lettere har du ved at løse din ledelsesopgave.

 

Læs mere:

Væksthuspublikationen: Ledere der lykkes
Afstem forventninger når du uddelegerer
7 trin til bedre uddelegering

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer