Når teamet swinger og arbejder improviserende

There are no such things as bad tones, only bad connections.

Ledelse praktiseres ikke i et tomrum, men er et resultat af ledere og teamets interaktion og kommunikation. Ledelse af og i teams set med jazzmetaforer er derfor et udtryk for en kreativ, eksperimenterende og dynamisk koordination af handlinger mellem teammedlemmerne.

At udvikle teams handler om at skabe kontekster, hvor leder og team i fællesskab har mulighed for at gå i dialog med hinanden og arbejde på at videreudvikle deres samspil.

Jazzmetaforen øger disse muligheder for læring, nytænkning og meningsfulde resultater, da alle parter er medskabere af hinandens muligheder for at lykkes.

Improvisation baseret på det kendte

I jazz-improvisation er samskabelsen mellem musikerne et kodeord. Improvisation kræver stort nærvær, opmærksomhed på hvad andre gør, og en fintfølende tilpasning af egne handlinger til andres.

Det er således afgørende, at musikerne indtager en udforskende position uden nødvendigvis at vide, hvad udfaldet bliver.

Jazzmusikere har et helhedsbillede af jazznummeret, men kender nødvendigvis ikke de præcise detaljer. En succesfuld ”jazz-performance” er dog langtfra tilfældig.

Jazz-musikere forbereder sig på at være spontane. De øver sig og oparbejder med tiden en håndværksfærdighed, der fungerer som et vigtigt fundament for improvisationen.

En succesfuld jazz-improvisation består således i at navigere i en sindrig balance mellem på den ene side at bero på tidligere læring og erfaring og på den anden side at lade sig rive med af musikkens flow og bevæge sig ind i ukendt land.

Alle musikere betragtes i denne proces som værdifulde aktører, der kan være med til at ændre retningen og flowet af begivenheder. Ved at gøre noget andet, gå ud på kanten og nogle gange fejle – ”say yes to the mess”.

Managementprofessoren og jazzpianisten Frank Barrett beskriver nogle af de måder, hvorpå teams med fordel kan udfordre sig selv, lære og nå nye højder. Barrett kalder dem ”Karakteristika for jazzimprovisation”, og de vil her blive udfoldet i en teamudviklings-kontekst:

1. Kreative benspænd

Det første råd handler om at skabe ”provokativ kompetence”, hvor vanemønstre og rutiner brydes for at ændre vilkårene for løsning af en opgave. Det ”tvinger” alle til at tænke og handle anderledes og dermed bevæge sig ud over nærmeste udviklingszone.

I en organisatorisk sammenhæng er der ofte en tendens til at copy-paste tidligere måder at gribe en opgave an på eller at anskue den med den samme lup.

Barrett nævner selv et eksempel, om en flådeenhed som ofte havde en redningsøvelse. Kaptajnen fornemmede en vis rutinepræget tænkning fra besætningen. Så da redningsdukken skulle smides overbord, stoppede kaptajnen besætningen. Derefter tog han sine sko og strømper af,  råbte: ”Don’t blow this” og sprang overbord.

Af metaforen skal forstås at det betyder meget for medarbejdernes måde at gå til en given opgave på, at lederne selv sætter deres lederskab på spil, og teamet må handle anderledes end normalt.

Ved at vise tillid til medarbejdernes evner kan ledelsen opleve, hvorledes medarbejderne udviser ansvar og handlekraft.

2. If you don’t make a mistake – it’s a mistake

Et andet råd inden for improvisation, er evnen til at omfavne fejl og betragte dem som en kilde til læring og nyskabelse. Uanset hvad der er sket, så bliver fejl integreret med et nyt handlingsmønster.

Hos Miles Davis kan det høres i nummeret ”So What” fra ”Kind of blue”-albummet, hvor musikerne får udleveret en håndfuld akkorder, som de så selv må stykke sammen.

I nummeret høres hvorledes pianisten Bill Evans og bassisten Chambers forsøger at spille de få akkorder, de har fået. De spiller akkorderne på hver deres måde til at begynde med, følger hinanden, og spiller endda ”falskt”.

Fintfølende finder de hinandens toner og fortsætter disse, mens de andre musikere langsomt finder melodien og skaber samspillet. En samtale i musikken er skabt. ”Rollerne” er så at sige afklarede, og de ved hvor de har hinanden. Herefter kan musikerne give slip, eksperimentere og vende tilbage til grundrytmen.

Alle oplever de at ved at følge ”fejlene” og gentage dem opstår der nye toner, som ikke ellers ville have været tænkt. ”Falske” toner transformeres således til meningsfulde og smukke handlinger i et nyt mønster af aktivitet i samspillet mellem musikerne.

Det siges i øvrigt, at i Dansk Supermarked koncernen krævede H. Salling at medarbejderne hver begik mindst fem fejl om året, da det var et udtryk for mod til at gøre noget andet. Blot måtte de ikke gentage fejlen, hvis en sådan blev begået.

3. Minimale strukturer der tillader maksimal fleksibilitet

Dette kan lade sig gøre, hvis ledelsen frisætter og mindsker detailstyringen af medarbejdernes arbejdsgange og dermed lader dem finde de måder, de ønsker at udfylde deres opgaver på.

I nummeret ”When the Jams are Coming” (fra Niels Lan Dokys jazzdokumentarfilm ”Between a smile and a tear”) er det tydeligt, hvordan Doky som kapelmester har øvet nummeret med musikerne, men tillader dem at spille deres soloer, som de har lyst til.

Det betyder, at violinisten Didier Lockwood frembringer en meget speciel lyd til melodien, som selv de garvede musikere bliver overraskede over og finder yderst interessant at følge.

4. Dynamisk synkronicitet

Et tyngdepunkt er når et teammedlem udkaster en ide, som de andre følger. Man skiftes til at ”akkompagnere” og ”spille” solo, bakker op om hinanden og har som højeste kontekst at få alle til at lykkes.

Barrett illustrerer det under en konference ved at bede deltagerne lukke øjnene, mens han spillede samtlige akkorder til en melodi på klaveret.

Derefter gik han rundt og spurgte fire tilfældige, hvilken akkord de bedst kunne lide. De fire akkorder blev skrevet op, og efterfølgende satte Barrett sig ved klaveret og spillede de fire akkorder som et jazzstykke.

Lederen kan med fordel skabe denne synkronicitet ved at skabe en coachende adfærd, der muliggør medlemmernes ”hægten” sig på hinanden, bl.a. ved at spørge: ”På hvilken måde kan det du lige har hørt kollegaen sige, koble sig på det du tænker?”

5. Balancering mellem solopræstationer og støtte

Oboisten Peter Bastian har for nogle år siden fortalt, at han tidligere i sin blæserkvintet blev mere og mere opsat på at bruge alle sine kræfter på egne soloer. Dels for at kunne lyde som den bedste, og dels fordi han her kunne udfolde sin kreativitet.

Et møde med flow-teorien fik ham til at vende 180 grader, og han fokuserer i dag på at sikre samskabelsen og understøttelsen af de andre musikeres soloer og samspillet musikerne i mellem.

Måske er det også forskellen på en gruppe og et team, der kommer til udtryk her. En gruppe kendetegnes typisk ved at sige ”jeg” og gruppen, mens et team, når det er højtydende, karakteriseres ved at der siges ”vi”, fordi intet er en enkeltpræstation.

En anden måde at anskue balanceringen på er at fremhæve, at alle team har de kompetencer, der skal til for at løse en opgave. Blot skal der være en klar opbakning fra de øvrige teammedlemmer.

Et tredje aspekt er at for at kunne udvikle støtten til hinanden, må der være en kollektiv belønning frem for individuel. Den individuelle belønning ”kalder” på underminering af den fælles læringsproces, da alle har travlt med at fremhæve egne præstationer frem for at understøtte og udvikle andres.

6. At flette den røde tråd undervejs

Når improvisation/ innovation nærmer sig kaos begynder spørgsmålet og behovet for orden at dukke op. Ulig andre kunstformer og anden form for organiseret aktivitet, som har det med at bero på en før-udviklet plan, er improvisation helt åbent for transformation og retningsændringer.

Når jazzmusikeren således aldrig ved, hvor musikken bærer ham og bandet hen, kan denne ”kun” koble sig på og spille med.

Først når stykket er færdigt, kan bandmedlemmerne evaluere og kigge tilbage og retrospektivt se meningen i og tråden gennem musikstykket. Måske er det i dette lys at evaluering af processen kan give så stor mening i organisationerne.

Hvis teams blot noterer sig, at enten nåede de målet eller ej, så er evalueringen egentlig meningsløs. Men hvis det er processen, der er under luppen, vil alle teammedlemmer opleve, at vejen er fyldt med overraskende og lærende pointer, som er vigtige at få vendt og set nærmere på. - Så vær ikke bange for at kaste jer ud.

7. At hænge ud med hinanden

Det syvende karakteristika er socialt anlagt, men også lærende. Ofte er teamet kun samlet til formelle og planlagte møder, hvor en dagsorden er sat og skal følges helt til dørs, således at det praktiske, administrative og professionelle vinder al tiden.

Men hvad vil der ske, hvis teammedlemmerne begyndte at skabe praksisfællesskaber eller ”hænge” ud efter møderne?

Blandt jazzmusikere er det en tradition, at de bliver ”hængende” og taler/ arbejder løst og fast, gennemgår andres og egne præstationer, samt bliver opmærksomme på hvad der kræves for at spille godt sammen.

Bassisten Chris Minh Doky har fortalt, at han havde bosat sig i New York og hver aften gik på jazzbar. En aften skulle Mike Stern spille, og da bassisten pludselig var syg, spurgte han om der var nogle, der kunne træde ind. Doky tog udfordringen op, og har siden været fast medlem på Sterns turnéer.

Vi kan først for alvor udvikle os sammen, hvis vi kender hinanden godt. De fleste organisationsudviklere hævder, at der skal et minimumskendskab til, før teammedlemmer tør åbne sig og fortælle om deres refleksioner og mere usikre tanker og oplevelser.

Kilde: Barrett, Frank: Creativity and Improvisation in Jazz and Organizations: Implications for Organizational Learning,  Organization Science/ Vol. 9, No. 5, 1998

Læs mere

Vellykket teamorganisering kræver god ledelse