Ni aktuelle udfordringer inden for ledelse, medarbejderinddragelse og motivation

Udfordringen består i at erkende, at ledelse er situationsbestemt, og at vi derfor må vælge, hvor lederen skal lægge sine talenter, sin opmærksomhed og sin tid, frem for at leve i en illusion om, at ledere kan være kompetente på alle ledelsesområder.

Skribentinfo

Der er en grundlæggende forskel på offentlig service og en industrivirksomhed. Man laver noget, der ikke kan ses. Produktionen er immateriel. Man kan tage en patient i hånden, men ellers kan offentlige ydelser ikke tages i hånden som en mobiltelefon, en kuglepen eller en pose kaffe.

Arbejdsopgaverne handler om omsorg, undervisning, sagsafgørelser, pleje, videndeling mv. De er ikke ”til at tage og føle på”, men stiller alligevel – eller netop derfor? – enorme krav om professionalisme, indlevelse, menneskelighed og intuition.

Det betyder, at både produktionsmål, kvalitet og effektivitet udtrykkes i menneskelig adfærd. Dette er meget vanskeligere at måle end kvantitet og kvalitet af fysisk, industriel produktion. Ekstra sårbart er det, fordi det offentlige netop har valgt at tage de områder ind under sine vinger, som er mest følsomme: liv og død (sundhedsområdet), uddannelse, forsvar, lov og orden mv.

Udfordringen består i, at offentlig service er meget kompleks, vigtig og følsom, men samtidig er meget uhåndgribelig. Det er lidt som med rengøring: man ser det ikke, når det er i orden, men kun eller primært, når der er noget galt.

At lede medarbejdere, der er klogere end én selv

At offentlig produktion er så kompleks og følsom, forklarer, hvorfor medarbejderne ofte har en solid professionsuddannelse bag sig. Der stilles meget store uddannelseskrav, og derfor er offentlige arbejdspladser meget videnintensive.

Det betyder imidlertid, at ledere ofte leder medarbejdere, som er dygtigere specialister inden for forskellige nøgleområder end dem selv. Der er imidlertid ikke tradition i det offentlige for, at medarbejderne får lov til at påtage sig det fulde faglige ansvar, og at ledere til gengæld koncentrerer sig om at lede.

Der er stadig mange eksempler på, at de bedste specialister forfremmes til lederstillinger, og at det forventes, at lederen har styr på detaljen og enkeltsager. Dermed ikke blot stjæler man udfordringer og ansvarsfølelse fra medarbejderne; man fratager dem også glæden ved at være de klogeste. Dette kan virke meget destruktivt i en sektor, der bygger på medarbejdere med stærk professionsidentitet.

Udfordringen består i, at offentlig service er spækket med medarbejdere, der holder den faglige fane højt og gerne vil og kan selv, men som kan opleve, at deres ledere – bevidst eller ubevidst – stjæler udfordringer, anerkendelse og læremuligheder fra dem.

Made in Denmark: Dansk ledelse er noget specielt

Ledelse i Danmark (og til dels de øvrige nordiske lande) er kendetegnet ved, at ledelse opfattes som processer, som medarbejderne inddrages i. Ledere monopoliserer ikke ledelse, der er lav magtdistance, det er tilladt at tale Roma midt imod, og der er fra medarbejderside større ansvarsfølelse over for helheden og solidaritet med ledelsen, end man ser i andre dele af verden.

Dansk/nordisk ledelse ses som en medvirkende årsag til det høje velfærdsniveau, men vi er ikke nok bevidste om, hvor meget vi lever højt på danske/nordiske ledelsesværdier, og hvordan disse kunne raffineres yderligere.

Udfordringen består i at erkende (bedre), hvordan dansk/nordisk ledelse kan være en katalysator for yderligere samfundsudvikling, frem for at lade os fascinere af ledelsesmetoder og –teknikker, der er udviklet i fx USA, som slet ikke har det muldlag af demokratisk involvering, som vi har.

Træerne vokser ikke ind i himlen

Vi har desværre en forestilling om, at offentlige ledere kan gå på vandet og har 72 timer i døgnet. De skal have dyb faglig kompetence, de skal udøve personaleledelse, de skal holde styr på ressourcer, de skal binde egen enhed sammen med helheden, de skal være ambassadører udadtil, og i visse tilfælde skal de være den bedste ekspert, som når vi fx siger: ”Jeg vil gerne opereres af overlægen”.

De mange krydspres på offentlige ledere gør, at kvaliteten brister, at lederadfærden bliver blafrende, og at lederne føler sig utilstrækkelige og stressede.

Udfordringen består i at erkende, at ledelse er situationsbestemt, og at vi derfor må vælge, hvor lederen skal lægge sine talenter, sin opmærksomhed og sin tid i det konkrete job, frem for at leve i en illusion om, at ledere kan være 360 grader kompetente inden for alle ledelsesområder.

Vis mig dine medarbejdere, og jeg skal sige dig, hvem du er

Immateriel produktion som offentlig service stiller store krav til personaleledelse. Ikke overraskende har danske ledere – herunder også institutionsledere, kontorchefer, skoleledere osv. – et meget stort personaleansvar, sammenlignet med andre lande.

Som det er blevet udtrykt: ”Hvis personaleforhold skal tages alvorligt, skal det fjernes fra personaleafdelingen.” Der er tre ting, der bestemmer, om en medarbejder fungerer godt: at de kan, dvs. har den nødvendige kompetence, at de vil, dvs. er engagerede, og at de har mulighed for at arbejde godt, dvs. har gode omgivelsesbetingelser. Disse tre faktorer påvirker lederen i meget høj grad, og derfor får de tillagt personaleansvaret.

Udfordringen består i at få synliggjort de menneskelige og økonomiske konsekvenser ved henholdsvis god og dårlig ledelse – og få rustet lederne bedre til at kunne og ville øve personaleledelse på en bedre måde.

Når ledere har samme DNA-profil som medarbejderne

Når ovenstående kan være en udfordring, skyldes det bl.a. den stærke tradition i den offentlige sektor for, at en leder skal have samme uddannelsesbaggrund som medarbejderne. Man ser ikke gerne personer med en ”utraditionel” baggrund komme ind fra kulissen og overtage en lederstilling.

Dette er forståeligt af mange principielle, fagprofessionelle og taktiske grunde. Ulempen er imidlertid, at ledelsesmiljøet bliver mere iltfattigt, når ledere typisk hentes op via den interne, faglige elevator. Det øger også risikoen for, at lederne ikke slipper den konkrete faglighed og fortsat ”leger medarbejder”.

Udfordringen består i at ændre den noget dogmatiske opfattelse af, hvem der kan være leder for hvem, så medarbejderne får lov til at udfolde sig fagligt og tage ansvar for dét, mens lederen koncentrerer sig om at lede.

Engagementet er i top, men det kan knibe med loyaliteten

Offentligt ansatte har ofte en sublim ansvarsfølelse over for den konkrete arbejdsopgave og den konkrete borger, bruger, patient, elev, klient, beboer mv. Man gør sit bedste, har hjertet med og ser borgeren direkte i øjnene. Vi taler jo om ”varme hænder” i offentlig service, men faktisk kræver disse opgaver ikke blot dét, men også, at man både kan holde hovedet koldt og har et varmt hjerte.

Paradoksalt nok er denne ildhu ofte kombineret med et negativt syn på arbejdspladsen, andre faggrupper mv. En overlæge, som er en landskendt fagperson, sagde engang: ”Det er menneskeligt at fejle, men det behøver jo ikke at være det eneste menneskelige ved sygehusvæsenet!”

Man kan forklare meget med rummelighed, ytringsfrihed og demokratisk kultur på offentlige arbejdspladser, men det kan også virke giftigt, når offentligt ansatte på denne måde besudler deres egen rede.

Udfordringen består i at skabe større respekt for andre faggrupper, andre dele af organisationen eller arbejdspladsen for helheden, så man siger ”vi” om - og tager ansvar for – helheden, frem for at ”vi” er indskrænket til egen faggruppe eller institution.

At være god til det rigtige – og ikke blot rigtig god

Der satses meget på medarbejderuddannelse og lederudvikling i disse år, men vi undervurderer to vigtige pointer: det afgørende er ikke, at vi bliver meget dygtigere, men at vi lærer det rigtige. Og: ofte lærer man mere på jobbet end ved at blive sat på skolebænken.

Der er masser af gold, indkapslet viden, og dette er i bedste fald spild af ressourcer og i værste fald kimen til frustration, fordi man kan noget, som ikke anvendes. Kompetence er at kunne dét, man skal, dvs. dét der er nødvendigt og efterspurgt, hvis organisationen skal kunne opfylde sine mål.

Derfor skal vi også aflære dét, som var vigtigt i går, men som der ikke er brug for i morgen, og det kan gøre ondt. Arbejdspladsen kan – ikke mindst i det offentlige, hvor jobbene er meget krævende – være en unik kilde til ”learning by doing”, men det kan opleves som mindre eksotisk end at komme på kursus.

Udfordringen består i at blive bedre til at sondre mellem generel kvalifikationsudvikling og at erhverve kompetence, dvs. lære det rigtige. Vi skal også blive bedre til at udnytte de unikke muligheder for læring på jobbet, som offentlige arbejdspladser rummer.

Hønen og ægget: Er det motivation, der skaber effektivitet – eller omvendt?

Det har været et dogme, at når medarbejder trivedes, blev de motiverede, og det ledte til effektivitet. I stigende grad erkender vi, at det er omvendt. Hvis arbejdsforholdene er sådanne, at det giver mulighed for at være effektiv, ja, så vil det skabe motivation og trivsel.

Mange af punkterne ovenfor peger netop på, hvordan man via udformning af jobbet, god ledelse, kompetenceudvikling mv. øger mulighederne for at levere en god arbejdspræstation – og det øger motivation og trivsel.

Udfordringen består i at skabe den fornødne lyst og evne til at forbedre ledelses- og arbejdsforhold, så dette sikrer både effektivitet og medarbejderengagement.

(Artiklen er publiceret første gang i september 2007. Vi har ændret datoen på artiklen, fordi den ellers ville være blevet slettet i forbindelse med oprydning på Lederweb)

 

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer