Paradoksernes paradis

Ledelse er tidens løsen. I den offentlige sektor er klar og entydig såvel som innovativ og kreativ ledelse det, som skal få de mange aktuelle reformer til at lykkes. Finansministeriet har længe sagt det, utallige ministre har sagt det, når de præsenterede endnu et nyt reformkompleks inden for deres serviceområde. Nu siger selveste statsministeren det også.

Skribentinfo

Han har sat sig i spidsen for en omfattende kvalitetsreform, der skal fuldende en sand skare af moderniseringsreformer med det formål at skabe bedre kvalitet med borgeren i centrum. Den moderniseringspolitik, der siden starten af 1980´erne effektivt og intensivt er blevet dyrket af embedsmænd især fra Finansministeriet, men også fra KL, andre organisationer og diverse strategiske fora og tænketanke, er i dag blevet ’high politics & policy’.

På den korte bane kan vi forklare det som et spil mellem regering og opposition om at ’lukke huller’ og ’stjæle’ hinandens politik (læs skattestop og velfærdsdagsorden).

Måden at drive politik på har gjort det

Godt akkompagneret af hele koret af spindoktorer og medierådgivere holdes politikerne beskæftiget med deres næste taktiske træk og modtræk, mens en måbende befolkning giver sit besyv med via løbende stemningsmålinger af, hvilket hold der menes at have førertrøjen på, eller hvilken statsministerkandidat der har den bedst iscenesatte kapacitet til politisk lederskab.

Velfærd og kvalitet er blevet spillet på banen som en helt afgørende brik i regeringens designpolitik og dermed i kampen om den 1/3 af vælgerne, der kan flyttes ind over midten i det herskende gallupdemokrati.

På den lange bane er kvalitetsreformen blot endnu et skud på stammen af moderniseringsreformer skabt i billedet af samfundsøkonomisk nødvendighed og neo-liberal styringsfornuft. ’Styringspolitikken’ har gjort det. Skal vi forstå de betingelser, som der i disse år skabes for offentlig ledelse, skal vi se nærmere på den styringspolitik, der udfoldes i ly af den iscenesatte designpolitik.

Hvad bliver konsekvenserne af de mange reformer for den højt besungne innovative og kreative ledelse? Det korte svar er: mere styring og mindre ledelse. Vi er godt i gang med at skabe et pæreformet bureaukrati. Der iværksættes omfattende fusionsprocesser mod større og større enheder, som må udvikle ’muskler’ til at modsvare de stadig flere styringsinitiativer og dokumentationskrav, som vælter ned fra ambitiøse politikere og embedsmænd. De vil gerne have styr på det og for enhver pris undgå fejl og utålelige sager. Konsekvensen er, at bureaukratiet flytter ud i institutionerne, der bliver til koncerner med et internt ledelseshierarki.

Regeringens parole om ’flere varme hænder og færre kolde hjerner’ ser ikke ud til at være det mindste inden for rækkevidde. Men lad os først se nærmere på reformerne og den aktuelle dagsorden. Selv en så omfattende reform som Strukturreformen med dens omfattende ændringer af kommunal inddeling, opgave- og byrdefordeling er ikke et punktum, men et stort komma i historien om forvaltningsreformer i Danmark.

Før Strukturreformen var skiftende regeringers moderniseringsprogrammer, der i mere end tyve år har kommunikeret forandring, fornyelse og effektivisering ud til de offentlige organisationer samt diverse undersøgelser af især sundhedsvæsenets organisering og finansiering og bl.a.

Opgavekommissionen, der analyserede velfærdsopgavernes sammensætning og fordeling. Ved siden af Strukturreformen har vi omkostningsreformen, politi- og retskredsreformen, udligningsreformen og frit valgs-lovgivningen, kodeks for offentlig topledelse mv. Og med en nærmest parallel gennemførelse af strukturreform, velfærdsreform, globaliseringsreform og nu en lige så højt profileret kvalitetsreform, synes det som om, regeringen har valgt at gøre reorganiseringen af velfærdsstaten og den offentlige sektor til et af sine helt centrale projekter.

Kvalitet er nøgleordet

Kvalitetsreformen skal skabe bedre service til borgerne. Kvalitet er nøgleordet, men reformoplægget udmærker sig ved ikke at have noget bud på, hvad der skal menes med kvalitet.

Helt på samme måde som strukturforliget undgik at tage stilling til ’det kommunale selvstyre’, men i stedet har sat det under endnu stærkere pres, velfærdskommissionen nærmest ubemærket oversatte velfærd til et spørgsmål om et økonomisk bytteforhold mellem borger og stat og endelig, globaliseringsrådet, der tog afsæt i den globale udfordring som grundlag for omfattende fusionsprogrammer og akkrediteringssystemer uden at definere globalisering og præcisere den uddannelsespolitiske dagsorden.

Fælles for reformerne er det nemlig, at de handler om samfundsøkonomisk nødvendighed og styring, frem for demokrati og politiske visioner. I den sammenhæng er kvalitetsreformen endnu et supplement til regeringens moderniseringsstrategi.

Ifølge det fremlagte design for reformen, skal vi nu have sat gang i regeringens frit valgspolitik og fjernet de sidste barrierer for fri konkurrence på alle centrale velfærdsområder via målbare resultater og effekter, standardiseret dokumentation, sammenlignelig serviceinformation samt klare incitamenter til optimal  arbejdstilrettelæggelse og effektiv ressourceudnyttelse.

Samtidig peges på en spirende ny styringsdiskurs i retning af ’større frihed til at tænke nyt’, ’brugerdreven innovation’, ’sammenhængende service’, ’attraktive arbejdspladser’, ’regionale vækstfora’, ’kvalitetsnetværk’ og ’ansvarlig og professionel ledelse’.

Grundvilkåret er spændinger og paradokser frem for entydighed

Såvel strukturreformerne som den kommende kvalitetsreform sætter turbo på en styringsfilosofi, der allerede er skabt gennem tidligere moderniseringstiltag og reformer.

Den gør det samtidig tydeligt, at der er tale om en paradoksal dobbelthed af øget centralisering via top-styrede fusioner, standardisering og måling på den ene side, og et stærk krav om profilering, decentralisering, konkurrenceudsættelse og kreative innovationer på den anden side.

Konsekvensen for offentlig ledelse er mange og skiftende rationaler, et stigende antal interessenter, uigennemsigtige kæder af kontrol og ansvarliggørelse, svag politikudvikling, men stærke styringssignaler og et utvetydigt pres for resultater (outcome). Styringen består i en ’refleksiv kontrol af selvkontrol’, hvor det ledelsesmæssige råderum bliver defineret som fortolkning, valg af ledelsesteknologi og proces.

Ledelse bliver den kreative kraft, der skal overskride reformernes paradoks mellem nulvækst og forbedret service, mellem stordrift og nærhed, mellem kvalitet og effektivitet, standardisering og innovation, kvantitativ måling og brugerinvolvering etc. Med dette blik bliver ledelse den ’tomme betegner’, der skal skabe helhed, overkomme paradokser, skabe mere for mindre og gøre det indenfor stridende styringshensyn, uden fejl og med stadig bedre outcome.

Og så er det, man spørger sig selv: hvad mon der bliver af ressourcer til de varme hænder? Med en blind tro på stordrift, lean-teknologier og synergieffekter skaber vi for tiden nye mastodont organisationer (se blot på vores egen branche universiteterne, for slet ikke at nævne de nye professionshøjskoler), hvor den faglige kompetence og det faglige selvstyre bliver detroniseret til fordel for en såkaldt enstrenget og erhvervsorienteret ledelse. Det lyder effektivt og forretningsorienteret. Problemet er bare, at hierarkiet og bureaukratiet flytter ud i institutionerne. Der bliver simpelthen brug for mere både intern og ekstern styringskapacitet.

Regeringens hidtidige svar har været mere kontrol og dokumentation, som nu kombineres med gentagne interventioner og krav om beskæring af de nye og større koncerners administrative konti. Perspektivet er klart: vi får et pæreformet bureaukrati med flere djøffere og controllere i toppen af institutionerne og mindre tid til ledelse af personale og faglighed i ’maskinrummet’, hvor det offentliges service trods alt fortsat bliver skabt.

Spørgsmålet er, om vi kan lære af historien, og ”om vi kan skifte fokus fra styring og tilsyn til ledelse og ansvar”, hvilket en flok tidligere finansministerielle styringsarkitekter for nyligt stod til lyd for i Politiken. De tog fejl, indrømmer de nu, hvor styringen er kammet over og blevet deres lederskabs værste fjende. Hvis Fogh vil vise lederskab af kvalitetsreformen, sadler han om og gør det samme. Han skaber rum for ledelse og undgår det pæreformede bureaukrati.

Dorthe Pedersen er lektor i offentlig ledelse og studieleder for MPA-uddannelsen. Hun har bl.a. redigeret bogen Offentlig Ledelse i Managementstaten. Arbejder p.t. på artikler om ’Re-regulation and self governance’; ’The changing context of public leadership and management: implications for postgraduate education’ og som medredaktør af en dansk bog om ”Genopfindelsen af den offentlige sektor i de store reformers tidsalder”. Har herudover skrevet om løn- og arbejdsmarkedspolitik, stat og interesseorganisationer samt europæisering af dansk forvaltning.

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer