Professorer: Tænk med medarbejderne og få succes

Du skal lægge øre til organisationen og høre græsset gro. Det forudsætter:

Autonomi

I et væksthus går gartneren ikke rundt og anviser strategier for, hvordan hver enkelt plante skal vokse. Hun gøder jorden, så planterne vokser. Planter er selvorganiserende systemer, og det er mennesker også. Det forudsætter frihed til at tilpasse sig den situation, de befinder sig i.

Individets frihed er ikke ubegrænset, men det er en dynamisk proces i relationen mellem individ og omgivelser. Friheden er ikke en indre proces, men både indre og ydre, for enaktivismen skelner ikke mellem indre og ydre men fremhæver, at jeg er i verden, og verdenen er i mig. Topstyring skaber kontrol, som begrænser medarbejdernes bevægelighed og ideudvikling. Den lyttende leder skaber derimod en frihed med et stort innovativt potentiale for organisationen.

Læs også: Forskningen: 4 måder at styrke motivationen på

Gode samtaler

En samtale er en dialog med det formål at blive klogere på hinanden. Her er lederen interesseret i de tanker medarbejderen gør sig om det daglige arbejde, hvor tingene glider, hvor de går trægt og hvilke forbedringer, der kunne komme på tale. Den slags tanker kommer medarbejderen kun med, hvis der er gensidig tillid. Medarbejderen har også brug for at vide, hvad lederen går og overvejer, så den gode samtale kommer til at handle om åbenhed, usikkerhed og søgen.

Desværre kan man ikke læse hinandens tanker, selvom de fleste tror, de kan. Tanker opstår i samtalen mellem mennesker, og nytænkning handler netop om at blive klogere på det, man ikke ved, og det fordrer en samarbejdspartner.

Den gode samtale forudsætter timing og samtidighed mellem to parter. Den opstår, når de to parter ”danser” sammen, når den ene efterligner den andens bevægelser, når de glider ind i samme takt og rytme, når de fornemmer, hvem der fører i dansen, og når de skiftes til at tage føringen. Det er vores rationelle ubevidsthed, der holder gang i dansen, fordi så mange hurtige processer skal koordineres i tid og rum. Derfor er det også sværere at kommunikere med folk, der ikke har rytme i kroppen.

Læg "nej" på hylden

I første omgang forudsætter samtalen, at man kan give slip på styring og kontrol, lægge ”nej” på hylden og sige ”ja” til det, man møder. Det binder mennesker sammen. Sig ja, jeg vil, okay og selvfølgelig. Rustne, rigide tankemønstre og handlinger, skal løsnes. Et ”nej” blokerer, og blokering er et forsøg på at kontrollere situationen i stedet for at acceptere den. Man blokerer, når man skifter emne, når man mener, man har en bedre ide, når man retter på modparten, eller når man simpelt hen ignorerer vedkommende.

I det øjeblik, vi siger ”ja”, kastes vi ikke ud i et tomrum, fordi alt, hvad der er brug for, allerede er i situationen. Men det forudsætter, at man evner at lytte og være nærværende. Det kræver mod, men det åbner også for en form for kontrol, man er fælles om. De positive følelser stemmer sindet, opmærksomheden lægges ud i situationen, man har et ikke-dømmende forhold til det, der sker. Man lytter efter mening, både til det der siges, og det, der kun er svagt formuleret eller, som slet ikke nævnes. Hjernen er sat på vidvinkel, og den rækker ud i periferien for at fange alle facetterne i situationen.

Tal mere og skriv mindre

Det er den mundtlige tale, der ligger til grund for verbal kommunikation og social udvikling – ikke den skriftlige formidling. Den er handlingsorienteret med det sigte, at tingene hænger sammen, så man kan fastholde og viderebringe viden gennem mundtlig og praktisk overlevering i hverdagen. Mesterlære og imitation er i højsædet. Det er særligt i disse situationer, medarbejderne har tanket deres tavse viden op.

Den mundtlige kultur er tæt på ens livsverden. Den er empatisk og deltagende fremfor distancerende, fordi viden er afhængig af konteksten og forholdet til andre. Hukommelse i en mundtlig kultur er noget helt andet end i en skriftlig kultur. Mentale processer er socialt indlejrede og historisk betingede. Det er en kultur, der skal dyrkes, men som også let går tabt på bekostning af en skriftlig og teknologisk kultur.

Ledere der stiller åbne spørgsmål

Den enaktive leder er en coach, der er åben for dialog. Spørgsmål er kun katalysatorer for svar. Skal svaret føre til resultater, skal det placeres i en kultur, der værdsætter aktiv lytning og åbne spørgsmål, som lufter usikkerhed og som åbner tanken. Et vigtigt ledelsesbegreb er ”forespørgsel centreret lederskab” (inquiry-centered leadership).

Organisationer er ofte fyldt med svar, der aldrig har set et spørgsmål. Men svar forudsætter spørgsmål, derfor er resultatet i værste fald forvirring. Det stærke spørgsmål tager sigte på, hvad man vil have besvaret.

Her kan den amerikanske uddannelsespsykolog Benjamin Blooms taksonomi være til hjælp. Den skelner mellem seks forskellige svartyper, som forudsætter forskellige spørgsmål. Spørgsmålene kan rettes mod: Viden, forståelse, anvendelse, analyse, vurdering og opfindsomhed. Disse svartyper fordrer forskellige åbne spørgsmål.

• Hukommelsen ruskes op med spørgsmål som ”Beskriv hvad der sker for tiden”.
• Forståelsen udfordres med ”Hvad mener du…?”.
• Anvendelse kan åbnes med ”Kender du til lignende situationer?”.
• Analysen er tiltrukket af ”Hvad var særligt vellykket?” og ”Hvad ville der være sket, hvis man havde gjort X?”.
• Evalueringen tænder på ”Er der en bedre løsning?”.
• Og opfindsomheden tænder på ”Hvor kan vi se nye muligheder?”.

Når du coacher, er det vigtigt at opsummere og afprøve, om der er enighed. Men hvis formålet med samtalen også er at forbedre eller udvikle nye tiltag, så er gode hensigter ikke nok, med mindre der kommer handlinger på dem. Det kræver implementering af intention, og her er hvis-så strategien en god ide.

Det er ikke nok, man siger ”Jeg vil nå X”, fordi målet er abstrakt. Den enaktive tilgang er konkret, når man tilføjer ”Når følgende uforudsete situationer indtræffer, vil jeg gøre dette”. Man forsøger kort sagt i forvejen at inddrage løsninger på eventuelle blokeringer for en specifik målrettet adfærd.