Protreptik

I en årrække har identificeringen og udviklingen af talenter været en mærkesag for det private erhvervsliv. Mærsks system og database er nærmest en saga på dette felt. Nu er det offentlige begyndt at følge trop i forsøget på at imødegå den prognosticerede ledermangel i de kommende år.

Skribentinfo

Forskellige psykologiske tests og stærke rekrutteringsfirmaer har domineret rekrutteringsområdet og det offentlige har ofte udliciteret lederudvælgelse. Tiden synes inde til, at netop det offentlige begynder at udvikle sit eget billede af den gode leder.  Men hvilke alternative fremgangsmåder, der kan gøre valget unikt, står her til rådighed?

 I 2500 år har protreptikken været den dialogiske disciplin, hvorigennem et menneske fik mulighed for at vurdere sig selv, og dermed for at præsentere sig for andre gennem sine menneskelige egenskaber.

Ordet, der stammer fra græsk, betyder den samtale, hvorigennem et menneske tilskyndes til at vende sig mod det væsentlige i sit liv. Den benævnes i egenskab af fremgangsmåde også som ”fyrstespejlet” eller ”kongevejen”, for i denne form for samtale praksis tilskyndes lederen til at konfrontere sit eget indre menneske ud fra spørgsmålene:
Hvad vil jeg, hvad kan jeg ville, hvad bør jeg ville, med mit liv, og ikke mindst, med de menneskers liv, som jeg har ansvaret for?

I organisationer består denne samtalepraksis i filosofisk refleksion over den dybere betydning af personlige og organisatoriske værdier, individuelt eller i grupper. Basis er den symmetriske dialog.

Protreptikken er udviklet i de klassiske, græske, executive academies 400 år før Kristus, som vejledning i at tage vare på sig selv gennem en retfærdig, ordentlig, og ansvarsfuld praksis. Den blomstrer i barokken og oplysningstiden og udgør som selvrefleksions- og handlingskodeks i dag den afgørende forskel på lederskab og management.

De opgaver som lederen stilles overfor lige nu er at lede ligemænd, eksperter og veluddannede medarbejdere, som vil være med til at bestemme deres eget handlingsrum. Netop under den strukturelle krise vil den hårde management være en katastrofe, da den blokerer for selvstændigt initiativ og dermed for innovation og loyalitet.

Protreptikkens udgangspunkt er, at de fleste mennesker, der ikke ligefrem er tvunget ind i et ensformigt arbejde mod deres vilje, opfatter arbejdet som en så væsentlig del af livet, at de har et formål med det, og at de forventer, at denne indstilling bliver respekteret. Det er det, den nye leder skal lære at honorere.

Derfor er det oplagte ledertalent den person, der er rodfæstet i sine egne værdier, og som formår at hjælpe andre med at gøre deres virkelige, til gavn for både den enkelte og for organisationen.

At udvikle sig er at komme til større og større klarhed over grundene til at man gør det, man gør. I denne proces toner noget frem, der kan være en begyndelse til et billede af ”hvem man er”, eller ”hvem man kan blive”.

For lederens funktion er denne proces altafgørende, fordi ledere ikke længere kan træde inkognito ind i roller, der beskytter dem og legitimerer personlighedsbrist. De bliver dømt på, hvad det, de gør, fortæller om den, de er. Ledelse bliver i stigende grad dialogisk, fordi medarbejderne vil have begrundelser og ikke befalinger, og fordi forbrugerne kræver redegørelser for det, som organisationer gør – og redegørelser er refleksiv belysning af strategier og udførte handlinger ud fra værdier. Brugerintegration og nye bundlinjer kræver åbne organisationer, og også det offentlige er tvunget til at tilskynde og støtte brugeren til at blive borger, dvs. til at balancere sin fornemmelse for forholdet mellem rettighed og pligt.

Protreptikken handler om at fjerne buzzwords, forførende branding, manipulation og kynisk, strategisk tænkning ved hjælp af samtaler, der gør det muligt for organisationens medlemmer at spille med åbne kort og at kunne stå ved deres egne dagsordner.

I det offentlige kan den politiske overbygning skabe store spændinger, når organisationer, der er deres ansvar bevidst, tvinges til gå på akkord igen og igen. Mod denne klemme hjælper kun indre afklaring og basal solidaritet. Men solidaritet er jo i sit væsen det i fællesskab at leve for en idé.

Ideen er så betydningsfuld, at den kan overskygge alle de individuelle interesser. Den kan konfrontere organisationen med dens egentlige formål, og dens medlemmer med det formål, som oprindeligt førte dem ind i den, formål, der ofte druknes af bureaukrati og påtvungne strategier.

Protreptikken er en samtale, der gør fri, fordi den tematiserer frihedens væsen: Retten til selv at vælge, hvad vi vil leve for, og i hvilket omfang vi vil gå på kompromis. Organisationer, der tillader og dyrker sådanne dialoger, kan blive meget stærke, også i nedskæringstider – og ikke mindst det offentlige står overfor en reduktion i ressourcer, der er uset i Danmarkshistorien.
Mennesket lever ikke af brød alene … står der skrevet. De yngre, veluddannede og selvbevidste medarbejdere i det private erhvervsliv har længe levet efter denne devise. De vil have noget ud af livet, også af den voksende del af det, som arbejdsvirkeligheden udgør. Den option bør det offentlige også give sine medarbejdere. Men det kræver ledere, der har kapacitet til at forstå og virkeliggøre det.
Talenter er ikke kun personer, der er ferme og kompetente til deres arbejde, men individer, der tør konfrontere deres egen menneskelighed og leve den ud i deres ledelsesopgaver. Sådanne ledere kan gøre organisationen til et sted, hvor medarbejderne kan have mulighed for at gøre deres idealer og værdier virkelige, og hvor ordet ”fællesskab” igen kan begynde at få mening.
Men det blik, der spotter de virkelige ledertalenter, og vejen til at udvikle dem, så de udvikler organisationen, går gennem protreptikken, gennem viljen til at forstå og italesætte det man står for, og turde arbejde på at blive den, man kan blive.    

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer